Al comienzo de la conversación, Rodrigo explicó que el Future of Professionals es un estudio global impulsado por el Thomson Reuters Institute, que analiza cómo la tecnología está transformando el trabajo profesional.

Se trata de un relevamiento anual que viene ganando profundidad a medida que la inteligencia artificial generativa se incorpora de forma más extendida al trabajo cotidiano. Cada nueva edición permite obtener información más rica y comparar comportamientos según áreas de servicios —como legal, impuestos, contabilidad, auditoría y cumplimiento—, regiones y segmentos de organizaciones.

El comunicado de 2026 señala que esta es la cuarta edición del estudio y que los resultados se basan en una encuesta a 1.816 profesionales de 62 países, realizada entre marzo y abril de 2026.

¿Qué estrategias sugieren para cerrar la brecha entre adopción de IA y valor real?

La pregunta sobre si los profesionales van a adoptar inteligencia artificial parece haber quedado atrás. La tecnología ya se utiliza de manera habitual: según el informe, el 84% de los profesionales legales encuestados en América Latina emplea herramientas de IA todas las semanas.

El desafío actual es otro: cómo convertir esa adopción en valor real para la organización, los profesionales y los clientes.

En una primera etapa, gran parte de la innovación consistía en incorporar una especie de chatbot capaz de responder preguntas o asistir en tareas simples, repetitivas y rutinarias. Hoy la evolución hacia sistemas más autónomos y agentes de IA amplía considerablemente el alcance de las tareas que pueden ejecutarse.

Esto obliga a las organizaciones a pasar de experiencias aisladas a una estrategia concreta, vinculada con sus necesidades de negocio. No alcanza con adquirir una herramienta o habilitar su uso. Es necesario definir qué problemas se busca resolver, para qué procesos se va a utilizar, qué resultados se esperan, cómo se va a medir su impacto y qué intervención humana requiere cada caso.

La discusión ya no pasa tanto por si la IA reemplazará al profesional. El foco está puesto en cuál debe ser el grado de intervención humana: bajo, moderado o alto según la complejidad, el riesgo y las consecuencias de la tarea.

El informe muestra que existe una brecha importante entre la ambición y la ejecución: el 87% de los profesionales legales encuestados en la región afirma que existe una brecha real entre lo que esperan de la IA y lo que realmente están experimentando.

¿Cómo pueden las organizaciones minimizar los riesgos del fenómeno conocido como “Shadow AI”?

La llamada Shadow AI aparece cuando los profesionales recurren a herramientas que la organización no aprobó o no puede monitorear.

El informe revela que el 34% de los profesionales legales encuestados en América Latina está utilizando soluciones de IA que no han sido aprobadas por sus organizaciones.

Esto demuestra que la prohibición, por sí sola, no resuelve el problema. Cuando existe una necesidad concreta y la organización no ofrece una alternativa adecuada, las personas buscan soluciones por su cuenta.

Para reducir el riesgo, las organizaciones necesitan:

• políticas claras sobre usos permitidos y prohibidos;
• protocolos para el tratamiento de información confidencial;
• herramientas profesionales y seguras;
• criterios de revisión y validación de resultados;
• capacitación permanente;
• y responsabilidades claramente asignadas.

Sin embargo, las políticas y los protocolos no deberían surgir únicamente como una reacción defensiva. Deben formar parte de una estrategia impulsada por el directorio y los líderes, vinculada con objetivos de negocio.

La decisión de adoptar IA no debería responder al miedo de quedarse atrás ni al fear of missing out -FOMO-. Debería estar basada en problemas concretos que la organización quiera resolver.

El informe muestra que el 96% de los profesionales encuestados globalmente exige protección de los datos confidenciales, el 94% requiere contenidos confiables y verificados, y el 90% necesita resultados que pueda explicar y defender. No obstante, el 41% no tiene acceso a herramientas profesionales que cumplan con esos estándares.

¿Qué rol juegan los líderes en acelerar una implementación efectiva?

El liderazgo es determinante porque la incorporación de IA no puede quedar limitada al área tecnológica ni depender exclusivamente de iniciativas individuales.

Los líderes deben definir la visión, establecer prioridades, asignar recursos y conectar la tecnología con los objetivos de la organización. También deben explicar por qué se introduce, qué problemas se pretende resolver y cómo cambiará la forma de trabajar.

El proceso requiere acompañamiento y una gestión activa del cambio. No todas las personas adoptan una nueva tecnología al mismo ritmo, y forzar una implementación uniforme puede generar resistencia o inseguridad.

La transformación debería ser:

• iterativa, con capacidad de corregir y mejorar durante el proceso;
• transversal, involucrando diferentes áreas y niveles;
• y también de abajo hacia arriba, incorporando la experiencia de quienes utilizan las herramientas todos los días.

La comunicación es esencial. Los colaboradores necesitan entender qué se espera de ellos, cómo se utilizará la tecnología y qué lugar conservarán el criterio, la experiencia y el juicio profesional.

También existe una brecha de percepción entre líderes y equipos. Mientras una parte relevante del talento ya considera cambiar de organización, casi la mitad de los líderes senior cree que esa presión todavía está al menos a tres años de distancia.

¿Qué recursos deberían explorar los líderes para reducir el riesgo de fuga de talento?

La retención de talento no depende únicamente de ofrecer acceso a una herramienta. Requiere liderazgo, acompañamiento, formación y una propuesta profesional coherente con las nuevas expectativas.

Los líderes deberían considerar:

• acceso a IA de nivel profesional;
• formación práctica y continua;
• espacios de experimentación segura;
• participación de los equipos en la implementación;
• comunicación transparente;
• planes de desarrollo vinculados con nuevas capacidades;
• y una gestión del cambio que respete los tiempos de cada colaborador.

La adopción debería realizarse con una lógica estratégica, no simplemente para seguir una tendencia.

El informe advierte que, de todos los encuestados a nivel global, uno de cada cuatro profesionales que percibe una brecha entre lo que la IA podría ofrecer y lo que su organización le brinda consideraría irse en los próximos dos años. Además, el 62% afirma que el acceso a IA profesional sería un factor al evaluar una nueva posición. Entre quienes ya utilizan estas herramientas, casi uno de cada tres rechazaría una oferta que no las incluyera.

Esto convierte a la IA en un componente de la propuesta de valor al empleado. Los profesionales no solo buscan mejores herramientas: también quieren trabajar en organizaciones que demuestren capacidad de adaptación, aprendizaje y liderazgo.

¿Qué reacciones o resistencias detectaron en los estudios jurídicos?

La resistencia ya no parece concentrarse en discutir si la IA debe utilizarse o no. La adopción individual está ocurriendo, incluso cuando las organizaciones todavía no la han formalizado.

Las principales dudas se relacionan con:

• seguridad;
• confidencialidad;
• calidad de los contenidos;
• exactitud;
• trazabilidad;
• y responsabilidad profesional.

En el sector legal, un resultado “casi correcto” no es suficiente. El profesional tiene que poder verificarlo, explicarlo y respaldarlo.

Por eso, la intervención humana no desaparece, sino que cambia de naturaleza. A medida que la IA asume tareas operativas, el aporte humano se concentra más en validar, auditar, contextualizar y aplicar juicio crítico.

La experiencia profesional adquiere un valor diferente: no necesariamente por el tiempo empleado en producir un documento, sino por la capacidad de evaluar si el resultado es correcto, pertinente y jurídicamente defendible.

Más que una resistencia absoluta a la tecnología, aparece una tensión entre la velocidad de adopción y la necesidad de mantener estándares elevados de calidad y responsabilidad.

¿Cuál es el mayor desafío para lograr un uso ético y eficaz?

El principal desafío es combinar innovación con rendición de cuentas.

La eficiencia no puede alcanzarse a costa de la confidencialidad, la calidad o la capacidad de explicar cómo se obtuvo un resultado.

En el ámbito jurídico, la IA puede intervenir en asesoramiento, decisiones legales, presentaciones regulatorias y procesos que afectan derechos e intereses concretos. Por eso, la supervisión humana sigue siendo indispensable.

Por eso, a nivel global, Thomson Reuters impulsa el estándar Fiduciary-Grade AI™, o IA de grado fiduciario, desarrollado para entornos profesionales donde los resultados deben poder verificarse y respaldarse con confianza.

El desafío no es únicamente tecnológico. También es organizacional y de gobernanza: quién controla, quién valida, quién asume la responsabilidad y bajo qué criterios se utiliza cada herramienta.

¿Cómo cambia la propuesta de valor y el modelo de honorarios?

La IA también abre una discusión sobre el modo en que los estudios jurídicos cobran por sus servicios.

Cuando una tarea requiere cuatro o cinco horas menos gracias a la tecnología, aparece una pregunta inevitable: ¿el cliente debería pagar menos, lo mismo o incluso más?

La respuesta no es automática. El uso de herramientas avanzadas exige inversión económica, formación, tiempo de implementación, mantenimiento, controles de seguridad y desarrollo de nuevas capacidades.

Al mismo tiempo, el valor del servicio deja de estar necesariamente asociado con la cantidad de horas utilizadas. Pasa a estar relacionado con la calidad, la velocidad, la confiabilidad y el impacto del resultado.

Esto obliga a revisar el modelo tradicional basado exclusivamente en horas facturables. La discusión puede avanzar hacia esquemas basados en valor, resultados, proyectos o niveles de complejidad y responsabilidad.

No se trata únicamente de incorporar una tecnología. Se está reconsiderando de manera estructural el modelo de negocio de los estudios jurídicos y de los departamentos legales internos.

¿La IA puede modificar la competencia entre estudios grandes y pequeños?

La IA tiene un efecto democratizador porque permite que organizaciones más pequeñas accedan a capacidades que antes requerían estructuras, equipos y recursos mucho mayores.

Un estudio boutique o especializado puede utilizar la tecnología para automatizar tareas operativas, analizar grandes volúmenes de información y dedicar más tiempo al trabajo de alto valor.

Esto puede permitirle competir desde otro lugar con firmas de mayor tamaño.

La pregunta que se abre es si una gran estructura continúa siendo siempre una ventaja. En algunos casos, una organización más pequeña puede adoptar nuevas herramientas con mayor velocidad, menos burocracia y mayor cercanía entre quienes deciden y quienes las utilizan.

Para los estudios boutique, la oportunidad no está en intentar replicar el modelo de una gran firma, sino en utilizar la IA para potenciar aquello que ya los diferencia:

• especialización;
• agilidad;
• conocimiento de nicho;
• atención personalizada;
• y capacidad de adaptación.

La tecnología puede reducir ciertas desventajas de escala, pero no reemplaza el posicionamiento, la confianza ni el conocimiento especializado.

Pregunta personal: ¿Cómo estás viviendo este proceso en lo laboral y en lo personal?

Lo estoy viviendo con mucho entusiasmo. Me parece un privilegio estar atravesando una transformación tecnológica de esta magnitud después de haber experimentado tantas etapas anteriores de cambio.

Me motivan especialmente las oportunidades que esta revolución genera: no solo para trabajar de otra manera, sino también para revisar modelos, cuestionar prácticas establecidas y crear nuevas formas de aportar valor.

En lo laboral, me entusiasma poder acompañar a mis equipos y ser un impulsor de este cambio de paradigma. Creo que una parte importante del liderazgo consiste en ayudar a que las personas se acerquen a estas herramientas sin miedo, pero también con criterio y responsabilidad.

En lo personal, disfruto mucho el proceso de aprendizaje permanente. Todos los días aparecen herramientas, posibilidades y preguntas nuevas. También aprendo de mis hijos, de su manera más natural de relacionarse con la tecnología y de la curiosidad con la que exploran estos cambios.

Es una etapa que requiere humildad, porque nadie tiene todas las respuestas, pero justamente por eso resulta tan estimulante.