Michael Porter dedicó décadas a estudiar por qué algunas organizaciones consiguen una rentabilidad superior y sostenida mientras otras, con profesionales igualmente capaces, compiten cada vez con menos margen. Su obra sobre estrategia competitiva buscaba responder esa pregunta con rigor académico y aplicación práctica. Porter no escribió pensando en firmas de abogados. Y sin embargo, pocas preguntas son hoy más relevantes para el sector legal que las que él planteó hace cuarenta años.

Porter introdujo un criterio que pocas organizaciones están dispuestas a aplicar con honestidad: si una firma realiza las mismas actividades que sus competidores, aunque las ejecute mejor, no tiene estrategia. Tiene eficacia operativa.

Durante décadas, muchas firmas han construido su identidad sobre atributos intercambiables: excelencia técnica, cercanía, visión global, servicio personalizado. El problema es que todas pueden decirlo y en muchos casos todas lo dicen. Cuando los atributos son idénticos, el cliente compara por precio. Y cuando una firma compite por precio en un segmento donde no tiene ventaja estructural, está eligiendo el terreno donde más difícil le resulta ganar.

La pregunta relevante para una firma

La pregunta relevante para una firma no es si ofrece mercantil, procesal, fiscal y laboral. Es qué cliente quiere servir mejor que nadie, para qué problemas concretos y con qué modelo de servicio. Lo que carece de lógica es pretender ser simultáneamente premium, generalista, boutique, internacional, cercana, eficiente y económica, porque cada uno de esos atributos exige decisiones organizativas que se contradicen entre sí.

Aquí aparece la palabra que muchas firmas siguen evitando: renuncia. Toda posición estratégica exige decidir qué no se hará. Una firma mid-market que acepta asuntos pequeños con precios reducidos mientras aspira a mandatos premium enseña al mercado que puede ser comparable por precio y erosiona la percepción necesaria para competir en operaciones más sofisticadas. La renuncia no es una limitación. Es el coste de construir credibilidad en un segmento concreto.

Las firmas han invertido en CRM, automatización, rebranding e inteligencia artificial. Todo ello puede mejorar una organización, pero ninguna de esas decisiones responde por sí misma a la pregunta estratégica. La inteligencia artificial usada para hacer lo mismo más rápido es eficacia operativa. Usada para construir una propuesta que antes era imposible, es estrategia.

La gran aportación de Porter fue demostrar que la rentabilidad sostenida exige una elección disciplinada. Muchas firmas tienen respuesta para qué valor ofrecen y cómo lo entregan.

La pregunta que evitan es a qué renuncian para mantener esa coherencia, porque responderla con honestidad obliga a dejar de hacer cosas que hoy generan ingresos.