Por Adrián Lerer

Si bien todas las personas, en su vida cotidiana, están sujetas a la necesidad de tomar decisiones, desde las más simples a las más complejas, para los abogados, cuando están trabajando, nuestra formación profesional puede jugarnos una mala pasada.

En un artículo anterior (Del abogado de empresa al abogado de negocios Primera Parte (1)) señalaba que los abogados internos, hace alrededor de 20 años, estaban estigmatizados como verdaderos obstáculos para "hacer que las cosas pasen" en las empresas. Uno de los factores clave para ello venía justamente de la formación profesional.

Creo que los abogados somos víctimas, en cierto modo, de nuestra formación profesional, que no nos enseña a decidir, sino que tiende a formarnos en la fundamentación de posiciones de otros (los clientes), que son los que tomaron decisiones (por acción u omisión) y determinaron cursos de acción.

Qué genera la formación profesional tradicional de los abogados?

Además de ser enciclopedista, la formación práctica de los abogados se basa en la defensa de posiciones, buscando fundamentos jurídicos a lo que quiera defender su cliente ocasional.

Este fenómeno, que tan bien describió para el caso de los jueces al sentenciar el filósofo del derecho H. L. A. Hart ("El concepto de Derecho"(2)), generó  en el saber popular la frase repetida hasta el cansancio por muchos abogados: "Mitad de la biblioteca dice una cosa, mitad de la biblioteca dice otra".

En las empresas, la necesidad de "tomar decisiones" es la clave de la gestión cotidiana.

Cuando el abogado es externo, o es parte del departamento legal sin una posición directiva, el típico dictamen jurídico que ante una consulta analiza las normas, la doctrina y la jurisprudencia y termina diciendo "ni" (ni si ni no), genera las más de las veces la sensación de desazón en los directivos. No les sirve para tomar decisiones.

He visto muchas veces a directivos empresariales y dueños de empresas comentar con displicencia: "qué pretenden que diga un abogado?"

Es más: siempre sostengo que en caso de dudas, sobre todo en dudas sobre la legalidad de una decisión a tomar, es mejor no pedirle al abogado que se inmole subiendo o bajando su pulgar; no lo va a hacer, y si lo hace expidiéndose en forma negativa, pone al directivo ante el dilema de hierro de infringir la ley a sabiendas o de desistir.

Esa situación es insostenible cuando ya no hablamos de abogados externos o de abogados internos sin posiciones directivas, sino, por el contrario, de gerentes o directores legales. Su opinión no puede escudarse en alguna mitad de una biblioteca que no hace negocios, sino que sostiene libros. Debe DECIDIR. Debe "jugarse".

Pero el decidir, el "jugarse" no es precisamente un juego. Todo lo contrario. Las decisiones se CONSTRUYEN con método.

Cuando se estudia dirección de empresas, se aprende a trabajar con el denominado "método de resolución del caso", que nada tiene que ver con el "método del caso" de las escuelas de derecho anglosajonas que enseñan el Common Law a través de la jurisprudencia con método socrático.   

El "método de resolución del caso", en términos simples, consiste en utilizar como herramienta para fundamentar la toma de decisiones ante una situación dada un procedimiento cuyos pasos son los siguientes:

1) Definición del Problema:

La clave para decidir es definir claramente QUE es lo que nos aqueja. Si definimos mal el problema, tomaremos malas decisiones.  

Es conveniente ensayar este primer paso varias veces, ya que nos ayudará a entender lo que está en juego.

Y hay que sacarse el "sayo" de abogado litigante e incluir en el ejercicio, aunque no parezca conveniente desde la óptica legal, qué parte de la cuestión es imputable a nosotros mismos.

2) Selección de los criterios de análisis de las alternativas de acción:

Este paso también es fundamental. Sin "contaminarnos" con las ideas espontáneas de los cursos de acción posibles, debemos enumerar los criterios, esto es las aristas de análisis que debe superar la alternativa más conveniente.  Por supuesto que el criterio de "Legalidad" será uno de los considerados. Pero no el único.

También deben tenerse en cuenta distintos criterios según el tema del que se trate, entre los que no faltarán seguramente criterios como:

Económico (costos a corto y largo plazo);

Efectos en la reputación de la empresa;

Efecto como Precedente (si la decisión que se tome genera precedente para la empresa en situaciones similares);  

Político (a todo nivel gubernamental);

Efectos en los principales grupos de interés de la empresa (trabajadores, proveedores, clientes, etc);

Ambiental (si correspondiere)

3) Enumeración de las alternativas de acción.

Elaboración de un cuadro de doble entrada para cruzar alternativas de acción y criterios de análisis.

De ese cuadro de doble entrada que cruza Alternativas/Criterios se podrá extraer la decisión, adoptando la alternativa que mejor cumpla con los criterios prefijados.

Este ejercicio es ideal para llevarlo adelante en equipo, primero con el departamento legal, para formar la postura interna, y luego hacerlo con todo el equipo directivo si es posible, para demostrar que el Director o Gerente Legal puede conducir el proceso de toma de decisiones.

Quizá en los primeros ejercicios, la dinámica del proceso parezca quizá un poco  "impostada", pero luego naturalmente será incorporado a la forma cotidiana de actuar.

Cómo toman sus decisiones, colegas?

(1) Lerer, Adrián: "Del abogado de empresa al abogado de negocios Primera Parte"

http://www.abogados.com.ar/del-abogado-de-empresa-al-abogado-de-negocios-primera-parte/13985

(2) H.L.A. HART. El concepto de derecho.   Abeledo-Perrot, Buenos Aires, traducción de Genaro R. Carrió. 1968. (2ª).