En una entrevista concedida a Abogados.com.ar, Eduardo Favier Dubois explicó cómo separar la relación familiar y la de los negocios, de qué forma deben enfrentar el reparto de funciones y responsabilidades y sobre todo como enfrentar la sucesión.

Las empresas familiares en la Argentina representan alrededor del 75% de la fuerza de trabajo y de producción del país, el 90% de las Pymes se encuentran en esta categoría y un dato importan te a tener en cuenta es que de las 19 multinacionales argentinas hay 13 que son empresas familiares.
Pero ocurre que no todas estas empresas generan valor más allá de la tercera generación ni conservan su estructura propietaria. Hay que tener en cuenta que aproximadamente de cada 100 empresas que se crean, solo sobreviven 30 a la segunda generación, 15 a la tercera y apenas cuatro a la cuarta. ¿Qué se puede hacer para evitar esto?

En una entrevista concedida a Abogados.com.ar, Eduardo Favier Dubois, titular de Favier Dubois & Spagnolo Abogados, especialista en el tema explicó que hay que reconocer que las empresas familiares son una realidad, pero en muchos casos son tomadas como una realidad invisible, ya que no se las tiene en cuenta a la hora de adoptar determinadas políticas.

“La empresa familiar tiene fortalezas y debilidades, nacen de dos sistemas que conviven: el emocional afectivo que es el sistema familia y un sistema racional - económico que es el sistema empresa. Muchas veces se mezclan y esto lleva a algunas crisis”, sostuvo Favier Dubois que también preside el Instituto Argentino de Empresa Familiar (IADEF).

En esa línea, indicó que a estas empresas hay que ayudarlas, apoyarlas, porque son buenas para la economía ya que resisten las crisis, generan mano de obra y tienen mano de obra estable. No perciben ganancias inmediatas sino que hacen proyectos a largo plazo, están mejor conectadas con el medio ambiente y con su vínculo social externo.

Aunque, destacó que para esto se necesita hacer un trabajo porque si no estos dos sistemas -emocional y racional- chocan.

“Hay que reconocer a las empresas familiares y  hacerles notar que deben hacer un  trabajo de consolidación, lograr acuerdos sobre cómo va a ser la relación entre la familia y la empresa”, precisó.

Para esta tarea Favier Dubois destacó que siempre va a hacer falta un consultor externo, un profesional del área de la psicología social, management o derecho, que con herramientas de estas tres áreas vaya llevando a la familia hacia este proceso de concientización, comunicación, de toma de decisiones y acuerdos para que la organización pueda crecer y consolidarse básicamente en el nivel de comunicaciones familiares, luego en el nivel de gerenciamiento de la empresa, en el plan de sucesión de la gestión y de la propiedad para ver cómo esto puede ir funcionando adecuadamente y en el tiempo no perecer, como ocurre ahora en la segunda y en la tercera generación.

-¿Qué se entiende por empresa familiar?

- Podemos decir que es la empresa que es propiedad de integrantes de una familia, que éstos la administren, la gestionen, dirijan y sobre todo que la familia se sienta identificada con la empresa, que no sea una mera inversión, familia y empresa deben tener su identidad esto es lo que crea un vínculo emocional muy fuerte entre familia y empresa.

-¿Qué otros problemas enfrentan las empresas familiares en la actualidad?
-Por un lado el concepto de familia va variando de un sistema más tradicional, a ensambladas, homosexuales, hay más adopciones. La familia se ha hecho más compleja y esto también repercute y la realidad empresaria suele ser difícil por problemas de competencia, presiones fiscales, cambios en el mercado de negocios que van desapareciendo. Están ante una realidad más compleja que en otros momentos, antes la autoridad paterna antes era muy fuerte. El legado del hijo del fundador era muy fuerte, en la actualidad hay que trabajar más el tema de la continuidad.

-¿Qué soporte brinda un Estudio Jurídico a esta clase de negocios?

-El estudio jurídico puede hacer lo que se llama la estructuración legal, primero un trabajo con un consultor de reestructuración emocional, luego estos acuerdos hay que pasarlos y darles fuerza jurídica, para redactar el protocolo se deben incluir cláusulas que tengan valor de contrato que puedan en caso necesario ser ejecutadas.

Que ese protocolo se traduzca a otros instrumentos como la estructura de sociedades, que se traslade a reglamentos societarios como el trabajo de familiares en la empresa,  fideicomisos de acciones darle como instrucción al fiduciario cumpla los acuerdos.

El estudio jurídico además de detectar a una empresa familiar, vincularla con un consultor, hace la estructuración legal para que los acuerdos familiares tendientes a que la empresa continúe en el tiempo tengan valor legal y si alguien no quiere hacerlo tenga que cumplirlo necesariamente.

-¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan de sucesión en la empresa familiar?
-Se deben tener en cuenta por un lado ciertas limitaciones legales, por ejemplo la legítima hereditaria, que impide dejarles menos del 80% a los herederos forzosos, esto complica el destino que quieran hacer los padres que a lo mejor quieren dejarle la empresa a los hijos que trabajan en ella y a los que no trabajan compensarlos de otra forma o que reciban menos porque no han trabajado y no se han esforzado.

El marco legal complica pero no es algo que no se pueda superar, debe contemplar primero el liderazgo. Esto debe decidirlo en vida el fundador, porque después vienen las peleas, si le da legitimación a un hijo con liderazgo, y si ninguno puede, se trae un administrador externo, muchas veces se hace capacitar consultores o darles a las familias empresarias herramientas para que vayan entendiendo los roles, como por ejemplo comprender un balance, que tengan cierto expertizaje en la materia.


-¿Considera conveniente delinear criterios para que familiares ingresen a la firma?

-Es fundamental que en este acuerdo/ protocolo primero se definan los valores, que desea transmitir el fundador, que varían según la empresa. Hay que transmitir un orgullo de pertenencia a la empresa, también fijar pautas, ¿entra porque es nieto o hace falta una vacante? ¿van a tener el mismo sueldo a dependerá de la labor que desempeñe cada uno? ¿van a tener preferencias, pueden entrar con título secundario o universitario, van a depender de un padre o un tío en la empresa? Es muy importante trabajar este plan de ingreso, profesionalizar la empresa para que el directorio funcione bien. Estas cuestiones si no están previamente acordados y consensuados generan dificultades. Profesionalizar la familia, crear un consejo de familia que trabaje los temas de comunicación, los problemas de las nuevas generaciones y cómo se maneja la relación familia - empresa de manera tal que la empresa no destruya la familia ni viceversa.

- ¿Considera clave la profesionalización y definición de competencias?

-La profesionalización es un paso fundamental, un problema grave que tenemos es que el emprendedor no puede pasar a empresario, aquel que ve el negocio, se esfuerza, se sacrifica, lo hace progresar, pero en un momento tiene que empezar a delegar, a fijar áreas de responsabilidad, pensar desde el punto de vista económico. Para esto necesita ayuda profesional y capacitarse, es una etapa fundamental para la empresa familiar.

Si más de un familiar se encarga de la misma área esto puede generar recelos, envidia, competencia y esto complica. La delimitación de la competencia es fundamental, la clave es la comunicación, en cada familia hay cosas que no salen a la luz, el consultor tiene que lograr allanar el camino para que haya comunicación de valores, ideas, proyectos y lograr al mismo tiempo la visión común, unificada, que la organización sea un motivo de orgullo, fuente de recursos, para forjar el futuro.