Alberto Navarro, del estudio NAVARRO CASTEX Abogados, exhortó a dueños y directivos de empresas familiares a conocer, valorar y respetar los distintos roles asignados según la posición que a cada uno corresponda ocupar, evitando mutuas interferencias.

En el siguiente diálogo con abogados.com.ar, Navarrohizo hincapié en la necesidad de fomentar el profesionalismo a todo nivel, incluyendo a aquellos familiares ajenos a la conducción de la empresa.

¿Cómo asegurar el éxito en la empresa familiar?

Vaya pregunta difícil de contestar en forma breve (!) pero si de elegir en pocas palabras un consejo que pueda prender, respondería: señores, fomenten reglas de moderno gobierno corporativo y cíñanse a ellas; aunque les cueste, aunque les parezca que en su empresa no es necesario o no se puede.  Se trata de algunos principios y normas importadas originalmente de empresas abiertas y altamente profesionales, que en definitiva les pueden ayudar a romper la alta tasa de fracasosque sufren las empresas familiares, particularmente al enfrentar la transición generacional. Y al hablar de moderno corporategovernance estamos refiriéndonos a la necesidad de imponer reglas de transparencia, debida información y abstención (esto último en lo que refiere a la prevención de conflictos de interés). En definitiva, que las familias se aseguren valoresempresariosy para eso apliquen herramientas de gestión y control, aunque a veces cueste trabajo implementarlas o parezcan no necesarias en su caso, lo que suele ser un grave error.

¿Cuáles son las desventajas de las empresas familiares frente a las patrimoniales?

Lo que generalmente nos llega a quienes asesoramos en estos temas son los problemas típicos que se derivan de la falta de preparación profesional de algunos miembros de la familia y las mutuas interferencias (por razones de carácter, apasionamiento, envidias) que hacen que no fácilmente pueda distinguirse una mesa de directorio de una mesa de domingo en familia. A partir de allí, pueden mencionarse las distintas variedades y brotes de nepotismo; el temor a ofender y dividir a los hijos -que lleva a los padres a no tomar decisiones racionales sino aquéllas basadas puramente en lo afectivo y que luego traen consecuencias negativas; la permisividad en lo que hace a permitir que se compita con la empresa por parte de quienes cuentan con información y luego armansu propia chacra, deslealmente o porque(dicen) no les queda otra;  los mélanges indescifrables en lo que hace a política (o su falta) en materia de remuneraciones al capital, al trabajo y a la dirección;el encubrimiento de favores a través de honorarios de directores; la venta ficticia de acciones a los preferidos sin observar reglas básicas de Derecho Sucesorio; las políticas díscolas en lo que hace a reservas y dividendos, por solo citar algunos de los casos más habituales. Se trata de verdaderos tumores que terminan afectando el valor empresa y de no actuarse con firmeza, carácter y decisión por quienes corresponda, se pone mucho más en juego que la vida misma de la empresa: se trata de la pérdida de la fuente de trabajo y hasta la caída en la pobreza (técnicamente hablando) de la próxima generación. Ejemplos horrorosos sobran.

¿Y cuáles son sus ventajas?

La empresa familiar es una maravillosa expresión del affectiosocietatis, imprescindible entre dueños de todo proyecto que se inicia. Los especiales vínculos que naturalmente se dan con la sangre, generan múltiples valores de tradición y confianza que no se encuentran en otro tipo de empresas y hacen de la empresa familiar algo único, desarrollando un potencial único. Y si serán importantes, que representan entre el 60 y el 80% del PBI de un país –como  es el caso de Argentina.Además, ¿qué mejor que educar a los hijos para que colaboren en la sociedad, empezando por casa?El problema es cuando no todos están preparados –técnica o humanamente- y quieren meterse deprepo o porque heredando, creen que eso basta para mandar. El desafío está en educarlos para que si lo de ellos no es el mundo de la empresa pero la empresa familiar da, que se preparen para ser buenos dueños(aprendiendo a ser accionistas) sabiendo qué exigir, a quien y con qué límites. Si son músicos o filósofos, podrán gozar quizás de una renta que en otro tipo de entorno no podrían. Maravilloso. Pero nunca forzarlos ni a dejar una cosa ni a hacer algo que les sea contra natura.

¿Cómo acompañar el desarrollo de la empresa a medida que se van dando distintos episodios de la vida familiar?

Aquí el desafío es del líder y siempre se necesita uno en la empresa, como en la familia. Si no lo hay, vamos mal. Ser buen manager no alcanza. El líder tiene que contar con virtudes, humanas y profesionales –algo complementario siempre, y además tiene que poder mirar, pensar y particularmente en este tipo de empresas, desarrollar un oído casi tan grande como el de un elefante y aprender a escuchar a los otros dueños por más intrascendentes que sean en su participación, su persona o su forma de ser. Todos son tan buenas personas como peligrosos si se sienten traicionados por sus parientes, siendo que hoy se aprecian más los asesoramientos a minorías heridas, lo que no es malo en sí porque sirve de contrapeso a los tradicionales abusos. El fundador hábil muchas veces observará a los novios y novias de sus hijos y se anticipará a pensar que algún día -por una razón u otra- podrán ser ellos los dueños de su empresa; mirará a sus hijos adolescentes y reparará en su carácter y habilidades que podrán servir -o no- de base para el proceso de selección del delfín. Según el caso, mirará hermanos, primos y sobrinos, haciéndolos sentirse partede algún modo y no por ello darles un trabajo dentro si no lo hay o sin no lo pueden realizar bien. Vínculos de sangre y vínculos políticos sirven siempre y en mi opinión es muy malo aplicar recetas tajantes -de libro, como ser que a los políticos no podrá nunca dárseles cabida. Además de que hay políticos que han salvado a la empresa (y a la misma familia), los políticos muchas veces también tendrán derechos, guste o no y además muchas veces les hablan a los descendientes del fundador (y los influyen) mucho más que aquél.El fundador, creador, pater o líder familiar que dedica pues tiempo a pensar y planifica bien, puede anticiparse a ese tipo de problemas, dependiendo además de la matrizempresa-familia, que puede producir una compleja combinatoria y recetas / soluciones de lo más diversas, lo que solamente se aprecia con tiempo, preparación, oído, vista, tacto y prevención. Esta última es la palabra mágica.

¿Cuál es una política de remuneraciones sana?

Es aquélla que –dependiendo de las particularidades de la empresa, la geografía de sus dueños y la misma economía- siempre premia al capital yal trabajo real y profesional en condiciones competitivas –de mercado. Por el contrario, cuando los que no trabajan quieren un sueldo, y el que trabaja quiere que le paguen más de lo que correspondeporque cree que es un genio y redentor familiar, se está en el principio de un final desastroso. La remuneración por trabajo no hecho es muy peligrosa, siendo más útil que papá les regale plata a que los meta a molestar en la empresa, dando mal ejemplo, dañando la moral interna y generando resentimientos, tanto de los no familiares como de aquellos parientes sin tanta suerte. Y si no da para todos, aquí habrá que plantearse la realidad: la matriz no da y se deberá fomentar la venta de la empresa por parte de todos o algunos. Pero en todo caso, remunerar siempre el trabajo por un lado, la dirección por otro y el capital por otro. En esta última categoría entran los músicos de la familia y no se los puede olvidar.

¿Cómo profesionalizar el directorio y el management cuando la empresa crece?

Para empezar, aclaremos que sería contraproducente que por ser dueño, alguien fuera puesto de gerente o de director. ¡Ni siquiera de empleado quizás! El manager es un trabajador que llegó a ser gerente por experiencia y conocimiento, y esto quiere decir que tiene un poder para actuar en unárea o áreas determinadas, o entodas las áreas, si se trata del gerente general. No es conveniente que ocupe ese cargo un mono con navaja por el simple hecho de portar apellido: otro caso de fracaso garantizado. El director -que puede coincidir o no con un ejecutivo o dueño- es una persona que ve la empresa desde el punto de vista de la dirección general y participa de decisiones que fueron cocinadas por las gerencias o por la gerencia general. Y para ver, hay que estar preparado y bien.Si es hijo, buenísimo, pero si el hijo no da, hay que ser sincero y buscar en la línea o afuera.

¿Qué pasa con el hijo del dueño?

Está muy bien que se busque el delfín dentro de la familia y se lo eduque para eso. Pero sería malo –y peligroso- educar a uno solo. Todo delfín con vinculo de sangre, debería ser educado desde joven como los grandes reyes de la historia desde que eran pequeños: por sabios; aprendiendo ellos a serlo, pero sin creérselo. Un buen delfín irá una milla más que el resto, respetando a todos como el que más. Sabrá ser el último y saberse –y sentirse- rendidor de cuentas de los restantes dueños. Tiene que tener condiciones probadas de líder, pero a criterio de otros.

¿Cuáles es el rol del abogado de cabecera de la empresa familiar?

Los abogados de cabecera deben velar por los valores, principios y reglas a los que he hecho referencia. Cuando puedan, deben influenciar y documentar muchas de estas cosas en protocolos familiares o acuerdos de accionistas que sean documentos vivos y vividos y no que sean por el contrario lindas declaraciones que no se practicarán nunca y se cajonean. En la empresa familiar, además, es bueno que cuenten con habilidades de médico de familia y de psicólogo.

¿Cómo pueden mejorar las prácticas de gobierno corporativo?

Viviendo cada díalos preceptos que este fenómeno moderno enseña: dar información a todos y ante la duda informar un conflicto que uno tiene (no es malo tener un conflicto de interés; lo malo es seguir adelante), no generar información asimétrica o abusar de la información que le llega a uno por su posición en la empresa; ser transparente y leal con todos -no solo con mi grupo). Siempre ser más estrictos con los hijos de uno que con los otros –pero con todos por igual. Lo van a agradecer. Si hay que despedir a un pariente, aunque a uno no le guste, se lo van a agradecer los otros. Si no se tiene carácter y estómago, correrse a un lado. Ser uno mismo el gestor de los necesarios contrapesos sobre la gestión de uno, dejándose ayudar y controlar. En definitiva se trata de, no solo ser bueno, sino parecerlo.

¿Cuáles son las claves de una sucesión exitosa?

Entender que la sucesiónempresariaes un proceso al que hay que dedicarle tiempo y agenda. Es entendible que quien hizo una empresa no quiera perder un rol, un voto, un veto siquiera;ni siquiera que su opinión deje de ser tomada en cuenta como en sus años mozos. También puede ocurrir que quienes empiezan este proceso, razonablemente se encuentren que la próxima generación va a destruir la firma o no la puede llevar adelante porque no se preparó al delfín -o este falló.Aquí estará laparticular inteligencia de la gestión que tiene que irse para asesorarse bien y tomar buenas decisiones, porque a lo mejor llegó el momento de vender la empresa o abrir el capital a otros que la puedan dirigir mejor. Buenos ejemplos hay.Por eso la planificación no empieza a los 60 años del fundador o actual líder, sino quizás mucho antes, preocupándose uno por el tema, consciente que mañana puede no estar, cualquiera sea su edad. Pero nada reemplazará tampoco el educar bien a los hijos y formar bien al personal –siempre una inversión- para generarse opciones. Ejemplo personal: lo primero.

¿Qué relación tiene la planificación empresarial sucesoria con la patrimonial?

La sucesión patrimonial –la propia del Derecho Sucesorio- es algo distinto a la sucesión empresaria, pero es a la vez ambos son fenómenos inescindiblemente relacionados. No se puede planificar lo segundo sin tomar en cuenta las disposiciones de las leyes. En Argentina existe la legítima hereditaria y debe respetarse. Ejemplos de abusos que han destruido la empresa por maniobras y favores a algunos, sobran también. A la vez que las herramientas tradicionales como la venta de acciones a los hijos o las donaciones, tienen riesgos, existen modernas herramientas como los fideicomisos testamentarios por sobre la empresa que permiten planificar mejor la sucesión empresaria, evitando que los buitres se cuelen.

¿Se le puede dejar anticipadamente la empresa al sucesor elegido?

Si por ello se entiende, ponerlo en funciones, ello es lógicamente posible; por el contrario si de darle la propiedad se trata, debe tenerse en cuenta lo dicho antes acerca del respeto a la ley sucesoria. Si el delfín puede demostrar que tiene los fondos para comprar el control, eso está muy bien; pero muchas veces en la Argentina hemos visto que se le vende falsamente la empresa a algún heredero que no tenía fondos para comprarla y luego empiezan los problemas a pesar que era la persona indicada para dirigir a la empresa. El problema es que no era el único heredero. Lo peor que esto tiene soluciones diversas y no se recurre a los remedios lógicos por ignorancia muchas veces. Otras vecesse donan acciones a alguno de los herederos o amigo/as y después viene el resto y busca la colación judicial. Chau armonía y quizás chau empresa. Otra cosa: como regla general, nunca planificar la sucesión empresaria teniendo únicamente (o principalmente) en mente razones fiscales pues cabe recordar que como proceso que es, son muchas las variables por considerar lo que no quiere tampoco decir que lo fiscal no sea un factor importantísimo.

¿Qué son los mecanismos de firstoffer, firstrefusal, tagalong y dragalong?

Se trata de cláusulas contractuales de uso variado, adaptables al entorno de los acuerdos familiares. Un herramental valioso en este tipo de empresas.Como términos y condiciones pueden ser más o menos vinculantes, dependiendo de cómo se las redacte y aquí el abogado tiene un rol fundamental. Permiten asegurar que, si alguien se quiere ir,otro alguien tiene el derecho a que tales acciones le sean ofrecidas a él (firstoffer); en otro caso, que los que se quedan tienen el derecho a comprar antes de que pueda perfeccionarse la cesión a un tercero ofertante, condicionada por tanto dicha primera oferta hasta tanto los restantes dueños se manifiesten por la negativa a comprarle al que se retira (firstrefusal). Si por otra parte los dueños han pactado que si un tercero viniera con una buena oferta por el 100%, todos deben vender y nadie se puede echar para atrás (pues en tal caso se caería la oferta), estamos en presencia de una cláusula de dragalong. Finalmente, el tagalonges una cláusula cuyo beneficiario tienederecho a irse en la misma proporción que los socios de la empresa que se encuentran vendiendo su parte a un tercero, haciéndosele extensiva a pro rata la oferta de compra de acciones (cláusula “no me dejen solo”).