El employer branding combina estrategias de los recursos humanos con el marketing, con el fin de que la marca sea percibida como atractiva para los profesionales; que la empresa sepa atraer, formar, motivar y retener a los mejores talentos, actuales y potenciales. Porque, como señala Eugenia Navarro, consultora de estrategia y marketing jurídico, la gestión de talento es una de las piezas clave dado que "las máquinas en servicios profesionales son las personas y la gestión del talento es la gestión del futuro de la firma".

También en Écija Abogados lo tienen claro: "nuestros abogados son el mayor patrimonio de la firma y como tal deben sentirse una parte valorada y motivada tanto a nivel personal como profesional. Su grado de motivación y compromiso es fundamental para el logro de resultados". Lo subrayan también Javier Simarro, director de Recursos Humanos de Medina Cuadros Abogados, para quien la relación compromiso y satisfacción profesional "tiene especial importancia para la empresa, ya que los empleados comprometidos con la organización y satisfechos garantizan un mejor rendimiento y una mayor contribución a los resultados".

Ámbitos del employer branding

Pero, ¿qué deben cuidar los despachos de abogados para afianzarse en este terreno? En líneas generales, suele decirse que hay tres ámbitos. El primero de ellos es la de la carrera profesional, es decir, concretar qué funciones va a realizar el abogado, cómo va a desarrollar su carrera y qué posibilidades de ascenso tiene. Un segundo ámbito es el valor económico, la remuneración y cómo recompensar los esfuerzos. Y el tercero es el último que se ha incorporado a esta estrategia pero que, actualmente, se convierte en uno de lo más importante: los valores compartidos, es decir, fomentar una serie de efectos psicológicos tales como sentirse miembros del equipo, la conciliación con la personal o la cultura corporativa.

Sin embargo, debemos realizar dos matizaciones previas. La primera es que no se trata sólo de gestionar los recursos humanos de ahora, sino también del futuro y para ello sólo el diseño cuidadoso de una política a largo plazo puede producir éxito. La segunda, es que debe incluir a todo el personal del despacho: back y front office son igualmente importantes cuando se trata del éxito de la empresa.

Diseño de una carrera

Señala Eugenia Navarro que lo primero para generar compromiso es "tender unas reglas claras de juego". Por ese motivo, los despachos de abogados tienen manuales de desarrollo profesional en el que los profesionales pueden conocer en qué punto de su carrera están, cómo van a producirse los ascensos y qué funciones puede llegar a desarrollar.

Ésta es quizá el punto en el que más se han centrado los despachos hasta ahora y prácticamente todo ellos han desarrollado un modelo de carrera pautada que da seguridad al profesional. Es el caso por ejemplo de Deloitte Abogados. Como señalan, "se trata de desarrollar la carrera de cada persona, incluso antes de que esta se incorpore. Es una carrera profesional enfocada y con objetivos claros en cada una de sus fases y que se ajusta a las necesidades y a los objetivos estratégicos del negocio y a los intereses de los propios abogados". También lo creen así en Uría Menéndez. Señala Icíar Rodríguez Inciarte, secretaria general del despacho, que "el plan de carrera que ofrecemos es un marco de referencia claro que permite a los abogados conocer las fases previsibles de su progreso".

Evaluación y retribución

Pero íntimamente ligado al diseño de una carrera están los conceptos de retribución y evaluación. En este ámbito conviene también tener todo pautado para evitar decepciones, pero también "ofertas tentadoras" de los competidores. Así lo entienden en Ceca Magán, desde donde nos explican que "cuando un joven abogado entra en Ceca, se aplica un plan de carreras donde consta las categorías con sus retribuciones, los requisitos para la promoción interna, así como la forma en que se efectúa su evaluación anual, tanto para el bonus como para promocionar". Y en esta evaluación es fundamental valorar no sólo el trabajo individual, sino también el del equipo.

Por ello, en este despacho optan por evaluar la dimensión productiva - que mide el rendimiento del abogado, pero también el de su departamento - y también una parte no productiva que incluye, entre otras variables, técnicas comerciales, gestión de equipos y específicas. Todo, como señala Emilio Gude, adjunto de Dirección de este despacho, para crear un buen clima laboral, dado "que de nada sirve enfocar mi trabajo a mis resultados ya que comparto la suerte de mi departamento y del despacho". Como sentencia, "se premia con retribución, porque hay que premiar, que exista el buen ambiente de trabajo".

Pero también de carácter económico son otro tipo de retribución que viene a completar el sueldo del abogado y que deben ser tenidos en cuenta. Es el caso de Abogados Medina Cuadros, en donde sus empleados "por el hecho de pertenecer a esta empresa, tienen oportunidad de beneficiarse de unas promociones exclusivas que nuestros clientes o proveedores nos ofrecen para todos ellos".

Los valores intangibles, el nuevo prestigio

Sin embargo, en este nuevo enfoque que propone el employer branding la retribución está en igualdad de posiciones frente a otros valores, de carácter más intangible e inmateriales, pero que vienen a cohesionar al grupo y que son cada vez más valorados por los profesionales para quedarse o, de faltar, para marcharse.

El primero de ellos es la conocida como cultura de firma. Es decir, saberse parte de una organización y, en palabras de Yolanda Ramiro, de Écija Abogados, "fomentar que todo el mundo 'sienta' el orgullo de pertenecer a la organización". Por ello, este despacho intenta potenciar distintos valores, entre los que sobresalen dos. El primero, el fomento de la capacidad de compartir experiencias, éxitos, importancia de recibir y aprender de los demás. El segundo, el fomento del Team Spirit: todas las personas cuentan y hay que reconocerlas. Pero también, "hay que potenciar el valor de los star-makers, personas que hacen creer a los demás", que se convierten en figuras clave dentro de las estructuras.

Es el caso también de Elzaburu Abogados. Como señala Cristina Mínguez Pulido, responsable del Área de Recursos Humanos del bufete, "la firma se preocupa especialmente de fomentar el compañerismo - primando el trabajo en equipo antes que la rivalidad - y de asignar un tutor a los recién llegados -lo que hace posible su rápida integración".

En este mismo ámbito, la capacidad de influencia de los profesionales en el propio despacho es otro aspecto también importante. Las viejas estructuras verticales, como socios directores imponiendo su voz y tomando las decisiones de forma unilateral, está dando paso a una estructura más horizontal, en la que se fomenta el trabajo en equipo, la disminución de jerarquías y se da más libertad e independencia a los abogados para el cumplimiento de sus funciones y objetivos, por encima de otras restricciones como el horario.

Javier Simarro, de Medina Cuadros, señala que en su caso se fomenta que "el despacho esté abierto a propuestas de los propios trabajadores y que, además de proporcionar un retorno publicitario, fomenten el trabajo en equipo y las relaciones personales entre los profesionales de la organización". En definitiva, lo que supone el empowerment o empoderamiento de los profesionales.

En esta búsqueda de libertad para el profesional es también fundamental la conciliación. Señala Icíar Rodríguez Inciarte, de Uría Menéndez, que "el pleno y equilibrado desarrollo profesional es difícil sin las medidas de conciliación de la vida profesional con la vida personal. Por esa razón nuestros abogados pueden beneficiarse de los planes especiales de carrera y del teletrabajo, entre otras ventajas".  

La formación es también un valor a tener en cuenta. Los profesionales con más talento necesitan de retos constantes y saberlos motivar con actualizaciones y desafíos intelectuales es también la mejor forma de retenerlos. O incluso, como es el caso de Deloitte Abogados o Uría Menéndez, se ofrece la posibilidad de una experiencia internacional que, sin duda, "tienta" a sus profesionales.

En definitiva, se trata, como señala el director de la Asesoría Jurídica de Herreros&Asociados, José Luis López, de retener el talento enmarcándolo en un "proyecto conjunto personal y colectivo equilibrado: proporcionar un entorno donde reine un buen ambiente de trabajo y un alto nivel de compañerismo, valorar sus logros, su crecimiento personal y profesional y ayudarle en su formación". Aunque, como también subraya, "la respuesta es sencilla, llevarlo a la práctica no siempre es posible".

Por ello en el camino surgen también otras propuestas alejadas del ámbito del despacho y de las formalidades del traje y corbata. Las hay de todo tipo: desde solidarias - como Uría, en donde se fomenta la ayuda a los más desfavorecidos a través de su Fundación - a las deportivas, como es el caso de Abogados Medina Cuadros, que cuenta hasta con equipo de fútbol sala propio que compite contra los equipos formados en otros despachos.

En definitiva, aspectos que los despachos de abogados deben desarrollar no sólo para conseguir contratar a los mejores, sino también para fidelizarlos y convertirse en lugares atractivos donde trabajar. Porque, ¿cómo lograr la excelencia si no es a través de la felicidad de nuestros profesionales?

Por Mercedes H. Gayo
LegalToday.com