Cómo gestionar mejor nuestro trabajo cuando la inteligencia artificial multiplica nuestras capacidades, pero no nuestra energía.

Conozco abogados capaces de detectar una cláusula problemática a kilómetros de distancia, anticipar riesgos que nadie había imaginado y encontrar soluciones jurídicas a problemas aparentemente imposibles.

Sin embargo, algunos de esos mismos profesionales tienen serias dificultades para responder tres preguntas bastante más sencillas: ¿en qué estoy trabajando?, ¿qué debería hacer primero? y ¿cuánto tiempo puedo dedicarle?

Bueno, la primera suelen responderla sin problemas: «En demasiadas cosas». Tenemos una profesión extraordinariamente preparada para gestionar la complejidad jurídica y bastante menos entrenada para gestionar la complejidad de nuestro propio trabajo.

Y ahora llega la inteligencia artificial, dispuesta a ayudarnos a hacer todavía más “infinito” de tareas. Me pregunto si estamos preparados para semejante regalo.

La agenda llena se ha convertido en una medalla

En muchos despachos y departamentos jurídicos, estar ocupado sigue siendo una demostración de importancia profesional. Si tienes la agenda llena, respondes correos a las once de la noche y consigues resolver tres urgencias antes del desayuno, probablemente seas considerado un profesional comprometido.

Si, por el contrario, tienes tiempo para pensar, planificar y anticipar problemas, quizás alguien se pregunte si te falta trabajo.

Es una paradoja curiosa. Admiramos a los abogados que resuelven crisis, pero prestamos mucha menos atención a quienes consiguen evitarlas. Celebramos al profesional que salva una operación en el último minuto, aunque rara vez nos preguntamos por qué hemos llegado al último minuto.

En realidad, seguimos midiendo el esfuerzo con bastante más facilidad que el valor generado. Un abogado puede pasar diez horas trabajando en un asunto y aportar menos valor que otro que, en una conversación de veinte minutos, consigue identificar el verdadero problema y evitar semanas de trabajo innecesario. Naturalmente, esas veinte minutos de conversación suelen ser más difíciles de facturar, medir o incluir en un informe de actividad.

Quizás deberíamos empezar por revisar qué entendemos por productividad jurídica.

Nuestro trabajo tiene una capacidad limitada, aunque nos cueste admitirlo

Cuando gestionamos un proyecto, sabemos que debemos considerar recursos, prioridades, plazos, riesgos y dependencias.

Nadie en su sano juicio planificaría un proyecto suponiendo que dispone de presupuesto ilimitado, tiempo infinito y personas capaces de trabajar sin descanso.

Sin embargo, cuando organizamos nuestra actividad diaria, a menudo actuamos exactamente así. Aceptamos un nuevo asunto sin revisar la carga existente. Convocamos una reunión sin preguntarnos qué decisión necesitamos tomar. Incorporamos otra revisión porque alguien considera que «por seguridad» sería conveniente.

Por supuesto, cuando las cosas se complican, recurrimos a nuestro recurso favorito: trabajar un poco más.

El problema es que ese recurso tiene límites.

Además, el desgaste no siempre procede de trabajar demasiadas horas. A veces dedicamos una cantidad desproporcionada de energía a actividades que podrían realizarse de otra manera. Pensemos en un contrato que circula entre cinco personas, recibe comentarios contradictorios y vuelve tres veces al abogado que preparó la primera versión. ¿Cuánto trabajo jurídico hay realmente en ese recorrido? ¿Y cuánto esfuerzo estamos consumiendo por falta de un proceso claro?

Podemos estar agotados por exceso de trabajo, pero también por trabajar de manera innecesariamente complicada o por dedicar nuestra energía a actividades que apenas aportan valor. Las tres situaciones pueden producir cansancio, pero necesitan respuestas diferentes.

La inteligencia artificial puede acelerar también nuestros errores organizativos

La IA está transformando la práctica jurídica. Nos permite preparar borradores, analizar información, revisar documentos y realizar investigaciones en tiempos que hace pocos años parecían imposibles. Las oportunidades son enormes, porque esta es solo la punta del iceberg.

Pero imaginemos un departamento jurídico donde nadie ha definido claramente cómo deben recibirse las solicitudes, quién establece las prioridades o qué nivel de revisión necesita cada tipo de asunto. Ahora incorporamos una herramienta de IA capaz de producir documentos cinco veces más rápido. Fantástico. Tendremos cinco veces más documentos circulando por un sistema que ya funcionaba mal.

La tecnología puede acelerar una actividad sin mejorar necesariamente el proceso que la contiene.

Y existe otro riesgo: que la mayor capacidad de producción aumente automáticamente las expectativas sobre los profesionales.

Si antes preparábamos tres informes por semana y ahora podemos preparar seis, alguien puede concluir que la nueva productividad consiste en preparar doce. Mientras tanto, siguen siendo necesarias las mismas capacidades humanas: comprender el contexto, evaluar riesgos, ejercer criterio, negociar y tomar decisiones.

La IA puede multiplicar nuestras opciones. Elegir entre ellas sigue siendo responsabilidad nuestra. Por eso me interesa especialmente cómo vamos a utilizar el tiempo que recuperemos. Podríamos dedicarlo a mejorar la relación con los clientes, anticipar problemas, aprender, pensar estratégicamente o diseñar mejores servicios.

Sería una pena invertir tanto en tecnología para terminar haciendo exactamente lo mismo, solo que más deprisa.

Los abogados también necesitamos aprender a gestionar

Durante años hemos identificado la excelencia profesional con el conocimiento jurídico, la capacidad de análisis y la calidad técnica. Son competencias imprescindibles, sin embargo resultan insuficientes cuando debemos gestionar simultáneamente múltiples asuntos, equipos, clientes, recursos y expectativas.

El Legal Project Management (LPM) aporta herramientas para definir objetivos, planificar el trabajo, distribuir responsabilidades, gestionar riesgos y comprobar si estamos avanzando hacia los resultados esperados. El Legal Process Improvement (LPI) nos ayuda a analizar cómo trabajamos realmente, identificar cuellos de botella, eliminar actividades innecesarias y mejorar la calidad del servicio.

No hace falta convertir cada contrato en un proyecto con treinta documentos de planificación. Tampoco necesitamos una reunión para preparar la reunión donde decidiremos cómo reducir las reuniones.

La metodología debe ser proporcional al problema. En un asunto complejo, quizás necesitemos un plan de proyecto, un presupuesto por fases y un registro de riesgos. En otro, bastará con definir quién hace qué, para cuándo y con qué criterios de calidad.

Lo importante es introducir cierta disciplina en la manera de organizar el trabajo.

No hay duda de que cuando las prioridades son claras, las responsabilidades están definidas y los procesos funcionan, disminuyen muchas de las pequeñas fricciones que consumen nuestra energía diaria.

El valor jurídico necesita aprender a hablar

Hay otra cuestión que observo frecuentemente en las organizaciones: los abogados sentimos que nuestro trabajo no siempre se comprende. Y muchas veces tenemos razón.

Una operación que se cierra sin incidentes, un conflicto que se evita o un riesgo que se identifica a tiempo pueden representar una contribución extraordinaria. Sin embargo, precisamente porque nada salió mal, esa contribución puede pasar inadvertida.

Hace tiempo, durante una formación, una abogada me dijo:

—Soy una profesional intelectual. No quiero hablar de números. Quiero que entiendan lo que hago.

Su comentario reflejaba una frustración que conozco bien, pero también me hizo pensar en nuestra responsabilidad de comunicar el valor de nuestro trabajo de una manera comprensible para quienes toman decisiones.

Si necesitamos más recursos, conviene poder explicar nuestra capacidad disponible, el volumen de trabajo y las consecuencias de no intervenir.

Si proponemos modificar un proceso, deberíamos mostrar qué problema queremos resolver y qué mejora esperamos conseguir.

Si defendemos una inversión tecnológica, tendremos que explicar qué valor aportará, más allá de que la herramienta resulte impresionante durante una demostración.

Medir tiene sentido cuando nos ayuda a comprender, decidir y conversar mejor.

Podemos utilizar indicadores de tiempos, costes, riesgos, satisfacción o resultados, siempre que sean relevantes para el servicio que prestamos. No necesitamos medirlo absolutamente todo. Necesitamos información que permita tomar mejores decisiones.

Hay una diferencia entre mejorar y perseguir la perfección

La profesión jurídica tiene una relación particular con el error.

Nos formamos para identificar riesgos, cuestionar hipótesis, revisar detalles y anticipar consecuencias. Esa formación nos hace buenos abogados, pero algunas de nuestras mejores cualidades pueden complicarnos la vida cuando las utilizamos sin medida.

El rigor puede convertirse en perfeccionismo. La prudencia, en indecisión. La responsabilidad, en incapacidad para delegar.

Todos conocemos ese documento que ya estaba bien hace dos versiones. Seguimos revisándolo porque siempre encontramos una palabra mejor, una frase más precisa o una posibilidad remota que merece otra reflexión. A veces esa revisión adicional resulta imprescindible. Otras veces, el beneficio que aporta es mínimo comparado con el esfuerzo que exige. Gestionar bien también implica reconocer cuándo una tarea ha alcanzado el nivel de calidad que necesita.

La mejora continua nos invita a aprender de lo que hacemos y a perfeccionar progresivamente nuestra manera de trabajar. El perfeccionismo, en cambio, puede atraparnos en una búsqueda interminable de seguridad.

En un entorno donde la IA facilita producir y revisar más contenido, esta distinción será todavía más importante.

Tres decisiones para trabajar de otra manera

Cuando hablo con abogados sobre estas cuestiones, suelo proponer un ejercicio sencillo: revisar nuestra actividad utilizando tres verbos.

Dejar. Identificar qué hacemos por costumbre, por miedo o por inercia, aunque aporte poco valor. ¿Hay reuniones que podríamos eliminar? ¿Informes que nadie utiliza? ¿Revisiones que no modifican realmente el resultado?

Simplificar. Observar dónde estamos complicando innecesariamente el trabajo. ¿Podemos reducir aprobaciones, aclarar responsabilidades, mejorar la comunicación o reutilizar conocimiento? ¿Estamos utilizando la tecnología para resolver problemas reales?

Proteger. Reservar capacidad para las actividades que requieren nuestro mejor criterio: pensar, negociar, resolver problemas complejos, construir relaciones y aprender.

Este último verbo me parece especialmente importante.

Gestionamos calendarios como si todas las horas fueran equivalentes. Pero una hora de concentración al comienzo de la jornada y una hora después de ocho reuniones no producen necesariamente los mismos resultados.

Nuestra capacidad de atención, decisión y recuperación también necesita planificación.

Por supuesto, estas mejoras no pueden depender exclusivamente de la voluntad individual. Necesitamos responsables de equipos y organizaciones dispuestos a revisar prioridades, expectativas y formas de trabajar.

No tiene demasiado sentido recomendar a un abogado que proteja su tiempo de concentración mientras seguimos convocándolo a reuniones que podrían resolverse con un correo de cuatro líneas.

¿Qué clase de profesión queremos construir?

La inteligencia artificial nos ofrece una oportunidad extraordinaria para transformar la práctica jurídica, pero aprovecharla exige algo más que aprender a utilizar nuevas herramientas.

Necesitamos revisar qué trabajo merece realmente nuestra atención, cómo organizamos los recursos, qué actividades podemos simplificar y de qué manera demostramos el valor que generamos. También necesitamos reconocer que las personas tienen límites. La capacidad de sostener un buen rendimiento depende de la calidad de nuestras decisiones, de nuestras relaciones y de los sistemas de trabajo que construimos.

Me gustaría imaginar un futuro donde un abogado sea reconocido tanto por resolver brillantemente un problema como por haber organizado el trabajo de manera que ese problema nunca llegue a producirse, donde tener tiempo para pensar sea una señal de buena gestión, donde la tecnología nos permita dedicar más energía a lo que verdaderamente importa.

Y donde, cuando alguien pregunte cómo nos va, podamos responder algo más interesante que nuestro habitual: —Mucho trabajo. No paro.

Quizás ese sea un buen indicador para empezar a medir el progreso de nuestra profesión.