“Queremos capacitar a toda la organización.”

Probablemente esa sea una de las frases más repetidas por quienes lideran programas de Compliance. Sin embargo, la aspiración de alcanzar a toda una organización convive con restricciones reales: presupuesto y tiempo limitados, agendas de negocio que no siempre permiten detener a todos los colaboradores al mismo tiempo.

Frente a ese escenario aparece el verdadero desafío: si no podemos capacitar a todos al mismo tiempo, ¿cómo decidimos quiénes deben recibir primero esa capacitación?

Desde nuestra experiencia en Banco Galicia decidimos abordar ese desafío con la misma lógica que aplicamos para gestionar otros riesgos: reemplazar la intuición por evidencia.

En los últimos años, y especialmente en las sucesivas actualizaciones de su documento Evaluation of Corporate Compliance Programs, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos ha insistido en una idea que resulta cada vez más relevante: un programa de Compliance debe ser capaz de justificar por qué toma determinadas decisiones. Esto también alcanza a los planes de capacitación.

Con esa premisa desarrollamos una matriz de priorización de riesgos:

Matriz ilustrativa de priorización: datos ficticios con fines orientativos que no representan datos reales de la organización.

El primer paso consistió en identificar todas las áreas de la organización: Recursos Humanos, Finanzas, Auditoría, Compras, Banca Mayorista, Banca Privada, Comercial, Tecnología, entre otras.

Luego incorporamos indicadores que permitieron medir, de forma más objetiva, el nivel de exposición de cada una de esas áreas frente a riesgos regulatorios, de integridad y de conducta de mercado. Algunos de esos indicadores eran relativamente evidentes: interacción con funcionarios públicos, manejo de información privilegiada o participación en procesos críticos. Otros provenían de la propia experiencia del programa: cantidad de denuncias recibidas, investigaciones realizadas, incidentes detectados en monitoreos, áreas alcanzadas por normas de riesgo elevado, entre otros.

Para cada uno de estos indicadores se definió un criterio de ponderación que permitió construir un puntaje para cada área. El resultado no era simplemente un ranking, sino una fotografía objetiva de dónde la capacitación podía generar un mayor impacto en la prevención de riesgos.

El beneficio más evidente fue optimizar los recursos disponibles. En lugar de distribuir los esfuerzos de manera uniforme, concentramos las primeras acciones donde existía una mayor exposición de riesgo.

Pero el verdadero valor apareció después: Cuando Auditoría Interna, la Alta Dirección, un regulador o incluso un tercero preguntaban por qué determinadas áreas habían sido capacitadas antes que otras, la respuesta no era “porque nos pareció” o “porque siempre se hizo así”. Existía una metodología documentada y basada en criterios objetivos y alineada con el análisis de riesgo del programa de integridad de la organización.

Esa capacidad de explicación es cada vez más relevante en un contexto en el cual los programas de Compliance son evaluados no solo por lo que hacen, sino también por la razonabilidad de cómo lo hacen.

En definitiva, capacitar sigue siendo indispensable. Pero capacitar con foco, con evidencia y con una lógica de riesgo es lo que permite transformar una actividad obligatoria en una verdadera herramienta de prevención.