Me gustaría empezar contándoles un poco de mi background con el fin de contextualizar este artículo. Estudie derecho en la Universidad Católica Argentina. Me especialicé mediante una maestría en telecomunicaciones en la Universidad de McGill en Montreal Canadá. Me formé profesionalmente en el estudio Beccar Varela. Luego opté por dejar la práctica privada y empezar la vida corporativa de la mano de British Telecom; para terminar, con una empresa propia de tecnología, Connus Internacional SA de CV, con base en México y  proyección internacional. Como podrán ver tuve todo tipo de experiencias dentro de la matriz jurídica tanto académica como profesional.

Más allá de mi evidente interés por la tecnología, como Directora de Legales de British Telecom, siempre intenté trabajar en la evolución del rol del abogado corporativo o del departamento de legales interno, con el fin de que dejara de ser percibido como un centro de costo y llevarlo a ser considerado, primero como un centro de “ahorro”, hasta poder posicionarlo como lo que corresponde, un centro de negocios que participe codo a codo con el resto de las unidades de la empresa en la génesis de cada proyecto u oportunidad.

Hace unos días me encontraba en una reunión, con unos representantes de la Banca Privada en México, discutiendo las exigencias tecnológicas de una nueva regulación de datos biométricos, cuando uno de los gerentes generales (un hombre de negocios) comentó “hay que moverse de las exigencias de la regulación para entender cómo podemos generarle valor a la banca a través de la tecnología que estamos proponiendo”. Menciono esta anécdota y un poco de mi pasado como introducción a la temática que quiero abordar  en este artículo: “Cómo generar una estructura de valor interna y externa del asesoramiento legal corporativo”. Es justamente por mi evolución personal que entiendo y puedo explicar, de dónde venimos tanto en la asesoría externa como en la interna y hacia dónde debemos evolucionar conforme a la demanda del mercado de legal counseling corporativo.

Estructura de Valor - Departamentos internos de legales -Tipos

Hasta ahora he visto, con alguna diferencia, tres tipos de departamentos legales: i) por un lado, tenemos departamentos que se desarrollan en base a las funciones históricas y áreas de especialidad que serían los tradicionales; ii) después aquellos separados por clientes internos o unidades de negocios, que serían los departamentos especializados y, por último, iii) el modelo de departamentos híbridos, orientados a gestión de proyectos, control de riesgos y generación de negocios. 

Tocaremos cada uno por separado:

i) Departamento de Legales Tradicional. Es aquel que se encuentra estructurado en base a las funciones elementales que se entiende tienen que desarrollar los abogados internos, que serían: i) asesoramiento contractual (generalmente refiere a la explicación de cláusulas de modelos de contratos pre-establecidos por las empresas), ii) asesoramiento en temas específicos como ser normativas fiscales, laborales, comerciales, marketing, etc. (que generalmente se trabajan con estudios externos dependiendo de la complejidad) y iii) asesoramiento legal general (que normalmente se da ante una situación de conflicto ya consumada donde la consulta es para morigerar eventuales daños). Este tipo de departamento no está involucrado en el día a día del negocio sino que es convocado ante situaciones específicas lo que, en mi opinión, reduce su productividad, efectividad y el valor agregado que debería aportar a la empresa repercutiendo negativamente en la percepción que se tiene del mismo.

ii) Departamento de Legales Especializado.  Es el que se encuentra sectorizado según el área de la empresa y especializado en temas específicos (RRHH, Marketing, Finanzas, unidad de negocios específica, etc.). Generalmente en este tipo de Departamentos el abogado interno trabaja para alguna área determinada y el resto de los sectores trabajan en forma aislada o con estudios externos. En este sentido, se trabaja compartimentado, sin una visión holística de la empresa y del negocio lo que también repercute en la percepción respecto del “departamento” y afecta nuevamente el valor agregado potencial que podría tener el aporte legal a la empresa como un todo.

iii) Departamento de Legales Híbrido. Este tipo de Departamento es lo que sería el modelo al que están o deberían estar evolucionando los departamentos internos de las empresas. Estamos hablando de un departamento/asesor percibido como un co- equiper fundamental y necesario, involucrado desde la génesis del negocio, oportunidad o proyecto, trabajando en el pre-sale con la gente de negocios o en la previa con los gestores del proyecto, gestionando riesgos desde el inicio junto al resto de las áreas, negociando los mejores términos aplicables e involucrando la asesoría jurídica externa oportunamente cuando sea necesario para evitar terminar en una situación de control de daños a posteriori. Lograr construir un departamento como el descripto no solo redunda en un beneficio para la oportunidad o proyecto sino que implica el trabajo en equipo, que se pueda apreciar el valor agregado del asesor jurídico como un eslabón imprescindible en el diseño de la mejor versión posible del negocio/proyecto generando, además y necesariamente, una reducción de costo y previsión de gastos a priori por el mejor manejo de la oportunidad, el involucramiento oportuno de los asesores externos, etc.

Rol de los Despachos Externos

Conforme un estudio realizado por Deloitte, debido a que el 52% de los departamentos internos de legales está expuesto en todos lados, los mismos está considerando contratar servicios de despachos legales no tradicionales. El estudio revela que las necesidades de las empresas están cambiando dramáticamente. Mientras que la demanda por servicios legales en general está creciendo, existe la necesidad de un nuevo tipo de consejeros que ofrezcan una gama de servicios más amplia, más allá de únicamente asesoría legal. Los clientes de servicios legales están buscando en particular proveedores que tengan una mejor comprensión de su industria o negocio, que puedan ofrecer consejo estratégico en temas relacionados que no sean propiamente legales y que ofrezcan servicios multidisciplinarios transfronterizos. En este sentido, el estudio revela que los despachos de abogados convencionales ya no están satisfaciendo las necesidades de hoy en día de los negocios. La mayoría (55%) de los participantes en el estudio (asesores legales, consultores generales – o CEOs y CFOs) han hecho o están considerando hacer una revisión de sus proveedores legales. La investigación muestra que, mientras las expectativas sobre los servicios ofrecidos por asesores externos están evolucionando, estas expectativas no están siendo cumplidas en una serie de áreas cruciales, incluyendo el uso de tecnología, transparencia en la fijación de precios y el nivel de integración de servicios profesionales de consultoría. El contenido de este estudio, claramente evidencia la necesidad de mutación de los estudios externos para poder afrontar las necesidades actuales de los Departamentos Legales internos. Las necesidades cambiaron o bien se ajustaron al nuevo contexto global y al tipo de soporte que requiere una empresa que ve a su asesor legal interno como un miembro más de su equipo de soporte extendido de quien requiere una visión de negocio, con ideas innovadoras y creativas que ayuden a la consecución de los proyectos considerando un mapa de inversión, riesgo y ganancia aceptables para la empresa.

En una nota publicada por la Fundación para la Investigación sobre el Derecho y la Empresa, Jorge Muñoz, Director Legal Sur De Europa y Centro Este Europa de GSK Consumer Healthcare planteaba la necesidad de aportar por parte del abogado interno de las compañías, soluciones creativas para lograr los objetivos del negocio, soluciones que se requieren cada vez más en mercados que están en continuo cambio. Según Muñoz, el aporte del Departamento Legal al negocio se evalúa teniendo en cuenta el ofrecimiento de soluciones creativas en caso de regulaciones complejas, no del todo claras, y asesorando al negocio para encontrar el balance necesario entre gestión de riesgo y “hacer el negocio”.

En este contexto, y para sumar a dicho aporte, las firmas de abogados deben:

• Conocer bien el negocio de sus clientes.

• Estar en constante comunicación y mantener una relación de confianza.

• Responder con sentido de urgencia.

• Ofrecer soluciones.

Conforme plantea Sandra Cuesta(abogada recibida en la UE con un Máster en acceso a la Abogacía y título de Experto en Derecho de los Negocios con especial interés en todo lo que tenga que ver con las empresas de servicios profesionales y su gestión) en el artículo ¿En qué consiste el legal procurement? y respecto del necesario cambio que deben hacer los estudios externos, haciéndose eco de la encuesta que se llevó a cabo en enero de 2016 por The Buying Legal Council con el objetivo de entender mejor el legal procurement, las conclusiones, podrían ser:

• Cambio de foco: Cuando nos dirigimos a una audiencia ajena al sector legal y que nos ve como un gasto más, debemos hacer aún más hincapié en demostrar el conocimiento que tenemos de su negocio y de su sector. Mientras que antes podíamos regocijarnos más en detalles técnicos, ahora el modelo de venta se basa más en un punto comercial en el que prima conocer al cliente y lo que le rodea puesto que ese conocimiento nos permitirá ser más competentes y por ende incurrir en unos fees menores.

• Claridad en las cuentas: Si algo se ha echado en cara a los servicios legales es la falta de claridad en las cuentas finales, la imputación de llamadas, de cargos que no quedaban del todo claros para el cliente, la incertidumbre… Contra todo eso llevamos años luchando con otros modelos de facturación como los blended rates o los cap fees. El objetivo es restringir esa incertidumbre y dar al cliente una mayor seguridad en cuanto al total final que tendrá que abonar por nuestros servicios. En definitiva, las firmas legales deberán hacer el esfuerzo de demostrar hacia el cliente mayor eficiencia y claridad en los costes a través de la innovación en los servicios y la evolución en la estructuración de los costes. En relación con este punto, se busca que las firmas empiecen a aplicar la curva de aprendizaje que describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo y por la que una vez que se controla algo, el coste de este comienza a bajar en base a que no se ha tenido que realizar esa labor de estudio e investigación y que ya se tiene dicho conocimiento de un asunto previo, lo que supondría ser más competitivos y ofrecer un mejor precio.

• Reputación: Cuando nos dirigimos a alguien que no conoce el sector (o al menos no como los que estamos dentro) nuestra reputación y nuestra marca son esenciales. ¿Quién no ha escuchado alguna vez el “hemos contratado a Uría porque si el sale mal tengo la espalda cubierta ante mis jefes”? Es un hecho irrefutable que el tener una marca potente y una reputación como la del ejemplo, coloca en una posición de garantía al cliente. ¿Quién no ha escuchado también que los Directorios no sirven para nada? Pues bien, en este punto es cuando empiezan a contar porque cuando la contratación cae sobre personas no conocedoras del derecho a las que explicarles la parte técnica como tal, no les supone ninguna garantía, estos elementos sí que lo hacen y les sirven, como he dicho, de respaldo de cara a sus superiores.

Podemos compartir más o menos algunas de estas conclusiones pero  queda claro que es necesario el cambio de foco y con él una nueva estructura de costos.

Cambiar la mirada tiene que ver con alinearse al nuevo rol del abogado in-house, poder responder a sus demandas, plantear una nueva oferta en soluciones legales con servicios más focalizados,  coberturas trans-fronterizas, conocimiento profundo del negocio de los clientes, aprovechando el aprendizaje de cada asesoramiento, brindando soluciones a medida con evaluación de potenciales riesgos y beneficios.

Esto, sin dudas, conlleva una nueva estructura de costos que se encuentre customizada al cliente y a la temática de tratamiento. En este nuevo escenario, se plantea la necesidad de contar con una oferta respecto de lo que se llaman los Alternate Fee Arrangements (AFAs) que pueden presentarse en distintas modalidades dependiendo de cada cliente y caso particular. Algunas cuestiones que los Estudios deben tener en cuenta al analizar estas nuevas modalidades son:

• Contar con un conocimiento profundo del cliente y su negocio.

• Entender la complejidad de los asuntos legales que manejan.

• Tener en cuenta la organización de su departamento de legales interno y cómo funciona.

• Definir el tipo de conocimiento, habilidades y experiencia legal que se requiere para ese tipo de cliente.

• Definir qué abogados serán asignados teniendo en cuenta el perfil del cliente.

• Tener claridad sobre el objetivo del cliente.

• Analizar el tipo de asistencia que se va a requerir en cuanto a reuniones, documentación, comunicación, etc.

• Poder definir tiempos y urgencias con el fin de poder priorizar el trabajo interno conforme a la demanda.

Además, se debería parametrizar conforme se defina i) si hablamos de un solo proyecto que involucre asesoramiento legal pero con bajo riesgo (por ejemplo, desarrollo de manuales de procedimiento, modelos de contrato, entrenamientos de compliance), ii) si hablamos de asesoramiento de rutina (por ejemplo, cómo completar una patente, interpretación de normas o cualquier trabajo rutinario o estandarizado del estudio), iii) si estamos ante un asesoramiento legal más complejo que involucra un mayor riesgo (por ejemplo, análisis de fondos de capitales de riesgo o contratos complejos de adquisición de equipamiento entre varias partes, nuevos modelos de financiamientos complejos, etc.), o iv) si hablamos de negocios complejos de alto riesgo (por ejemplo, transacciones que impliquen altos costos y ganancias para las empresas o defensa de patentes en casos complejos).

Teniendo en cuenta todas estas cuestiones, es que los estudios deberían generar sus ofertas tarifarias híbridas (como ser honorarios fijos combinados con pagos por horas, valor de las horas uniforme para cualquier tipo de asesoramiento, valor fijo con montos máximos y mínimos estipulados, montos fijos combinados con una tarifa adicional en caso de éxito del negocio, proyecto o caso, etc. o nuevos modelos que se les ocurran) de forma customizada al cliente conforme sus necesidades, saliendo de los modelos antiguos y ofreciendo alternativas claras, transparentes y a la medida de sus clientes.

Este trabajo de pre-venta conlleva, necesariamente, el análisis del cliente e implica una inversión de tiempo a priori pero que de seguro se va a ver reflejada en la demanda que va a generar esta nueva forma de “vender” sus servicios. 

Nueva Estructura de Valor. Nueva Modalidad de la Práctica Legal Corporativa.

De todo lo expuesto, definimos que una nueva estructura de valor interna respecto del asesoramiento legal implica necesariamente la evolución al modelo híbrido que conlleve un cambio en la relación interna del resto de las áreas con el abogado corporativo, una visión de compañero de negocios con conocimiento especializado pero que comparte los mismos objetivos y proyectos que la empresa misma. Esta evolución sería la ante-sala de una nueva modalidad de la práctica legal corporativa que, al final, se subsuma dentro de la empresa como una unidad de negocios más que aporte valor a partir de su cocimiento específico en pos de un objetivo común.

Indefectiblemente, este cambio requiere del acompañamiento de los Despachos Externos que deben adaptarse a las nuevas necesidades para agregar valor desde su espacio, especializando sus ofertas a la medida de cada cliente, ajustando los honorarios con propuestas transparentes que deriven en gastos previsibles y aumentando su alcance para cubrir las necesidades a lo largo del territorio que se requiera.

Mi perspectiva: es hora de mirar para adelante, evolucionar, dejar las viejas estructuras y prejuicios, agregar valor. El conocimiento legal es necesario siempre, ahora tenemos que hacerlo imprescindible, especializado, accesible y valorado.(1)