M&A: procesos competitivos de ventas de empresas
Por Fernando (h) Jiménez de Aréchaga & Alfredo Arocena
Dentons Jiménez de Aréchaga

1. Introducción

 

Al momento de decidir la venta de una empresa, el vendedor podrá optar entre embarcarse en un proceso “bilateral” de venta, es decir, negociado con un solo potencial comprador, o podrá implementar un proceso competitivo de venta.

 

En este artículo nos referimos a los procesos competitivos de venta. Estos son organizados y dirigidos por el propio vendedor. En ellos, el vendedor invita a participar a más de un potencial interesado y, de igual modo que en una subasta, el oferente que realice la mejor oferta se quedará con la empresa.

 

En los últimos tiempos, estos procesos competitivos vienen siendo utilizados con mayor frecuencia en Uruguay. Esto se ha dado en particular en sectores como el de combustibles, energía, infraestructura y forestación.

 

A continuación, comentaremos en primer lugar cuál es la secuencia o estructura típica de un proceso competitivo de venta de empresa y, en segundo lugar, cuáles son sus ventajas y desventajas frente a un proceso bilateral.

 

2. Secuencia de los procesos competitivos de venta de empresas

 

Como hemos mencionado, el proceso competitivo de venta es organizado y dirigido por el propio vendedor, generalmente asistido de un banco de inversión u otro asesor financiero. Se trata en definitiva de una licitación privada y, como tal, su secuencia o estructura puede variar caso a caso según el diseño del vendedor. No obstante, en la práctica se ha arraigado una secuencia típica, que a grandes rasgos la suelen seguir la mayoría de los procesos y que a continuación resumimos.

 

La primera etapa suele ser la preparación de un teaser (o señuelo) que consiste en un documento con información general de la empresa (o el activo) que se pone a la venta (en adelante, la “Target”).

 

Cabe mencionar que ya desde este primer momento el vendedor suele estar asistido por asesores financieros y legales externos con experiencia en este tipo de procedimientos y que ayudarán al vendedor en la preparación de este y de los demás documentos que mencionaremos a continuación.

 

Es el asesor financiero quien normalmente contacta a los potenciales interesados y les hace legar el teaser.

 

En una segunda etapa, el vendedor suscribirá un acuerdo de confidencialidad (NDA) con aquellos destinatarios del teaser que hayan mostrado interés en participar del proceso de venta, y se les compartirá una carta del proceso (process letter) y un memorándum de información confidencial (“CIM” por sus siglas en inglés).

 

La carta de proceso detalla las distintas etapas que tendrá el procedimiento de venta, incluyendo las formalidades que deberán contener las ofertas y los plazos de presentación. Por su parte, el CIM es un documento que resume la información clave de la Target. En él se identifica el equipo gerencial de la Target, se indica su proyección financiera y se describen los principales aspectos del negocio de la Target, operativos, fiscales, legales, etc. Naturalmente, al enviarse con posterioridad a la suscripción del NDA, el CIM contiene mayor grado de detalle de información que el teaser.

 

Es habitual, asimismo, que en esta etapa del proceso se brinde a los potenciales compradores acceso a un data room virtual que contiene toda la documentación de la Target (estados contables, permisos o licencias, contratos de trabajo, etc.). En ocasiones, también se ponen a disposición informes de due diligence preparados por los propios asesores financieros y legales del vendedor (seller-side DD reports).

 

La tercera etapa consiste en la presentación de una oferta no vinculante (“NBO” por la sigla en inglés para non-binding offer) por parte de los potenciales compradores en la que indicarán el precio y las demás condiciones principales bajo las cuales estarían dispuestos a adquirir a la Target. En dicho documento los oferentes comúnmente establecerán que su oferta se encuentra sujeta a la culminación de sus procesos de due diligence y a la validación de ciertos supuestos y premisas de la NBO, lo cual se realizará en la siguiente etapa.

 

La cuarta etapa consiste en la presentación de una segunda oferta por parte de los potenciales compradores, esta vez con carácter vinculante (“BO”, por la sigla en inglés para binding offer). Para esta etapa el vendedor suele invitar a participar únicamente a aquellos que hayan resultado preseleccionados en la etapa anterior.

 

A efectos de la realización de la oferta vinculante, es usual que el vendedor brinde información adicional sobre la Target que la provista hasta el momento, y que los oferentes hagan un due diligence propiamente dicho de la Target. Asimismo en esta etapa las rondas de preguntas y respuestas (Q&A) entre el vendedor y los oferentes van más “al hueso” de los distintos temas y adquieren mayor intensidad.

 

Asimismo, es común que en esta etapa el vendedor ponga a disposición de los oferentes el borrador del contrato de compraventa (“SPA” por sus siglas en inglés) a efectos de que estos lo revisen y adjunten en su oferta vinculante con sus modificaciones propuestas. Este borrador, lógicamente, suele ser favorable al vendedor, pero los oferentes deben procurar ser selectivos a la hora de editarlo. Ello pues la profundidad de la edición o “mark-up” que realice el oferente va a ser una variable relevante a la hora de seleccionar la oferta más conveniente.

 

Por último, como quinta etapa, el vendedor invitará a un oferente a negociar y firmar el SPA. Muchas veces los oferentes exigen una exclusividad para entrar en esta fase de negociación. En otras – sobre todo cuando el vendedor goza de poder negociador – se negocia con un oferente pero se intenta mantener a otro u otros interesados por si dicha negociación no prospera. Para que esos otros oferentes no pierdan el interés, normalmente el vendedor procura que el proceso de negociación con el oferente preseleccionado sea lo más rápido posible.  

 

Previo a finalizar este capítulo, cabe hacer dos comentarios generales pero importantes relacionados al procedimiento competitivo de venta.

 

El primero es que, a la hora de valorar y seleccionar las ofertas recibidas, el vendedor no sólo tendrá en cuenta los precios ofertados y la profundidad del mark-up del SPA. También, y casi con igual importancia, verificará la confiabilidad y la “certeza de cierre” que le merece el oferente.

 

En definitiva, el vendedor buscará evitar una situación en la que acepte determinada oferta y luego resulte que el oferente no tenga el respaldo económico suficiente para pagar el precio o que traiga a la mesa cuestiones nuevas o no resueltas con anterioridad. Es común por tanto que el vendedor exija, entre otros, que los oferentes deban revelar las fuentes que utilizarán para financiar el precio, y, en caso de haber financiación externa, se solicitará se presenten cartas de compromiso de los financiadores.

 

Lo segundo, destacar que una característica típica de estos procedimientos competitivos es el sentimiento de incertidumbre que primará entre los oferentes, quienes no sabrán contra cuántos competidores están pujando ni el monto de las demás ofertas. Esta situación de incertidumbre suele ser explotada por el vendedor a su favor, quien podrá entablar negociaciones bilaterales y paralelas con cada oferente con el fin de lograr mejores ofertas.

 

3. Principales ventajas y desventajas de los procesos competitivos de venta

 

La principal ventaja para el vendedor de una empresa de optar por un proceso competitivo de venta es la posibilidad de obtener un mayor precio de venta. El motivo es obvio y es consecuencia de la mayor competencia. Estamos ante un proceso en el que habrá varios interesados pujando por una única empresa, lo que llevará a que el precio aumente.

 

Asimismo, habiendo más de un oferente, el vendedor no quedará rehén de los obstáculos o complicaciones que pueda presentar determinada contraparte a lo largo de una negociación, como ocurre en un proceso bilateral. Tendrá “manos libres” para saltar de una oferta a otra según cuál ofrezca más certeza de cierre.

 

Otra ventaja de los procesos competitivos de venta es que suelen ser más rápidos que los procesos bilaterales, dado que el vendedor establecerá plazos exiguos para el cumplimiento de las distintas etapas del proceso. Los interesados que no logren cumplir los plazos o exigencias del vendedor correrán el riesgo de quedar por el camino.

 

Con el fin de lograr una venta rápida, es usual, entre otros, que el vendedor exija a los oferentes que en sus ofertas vinculantes asuman el compromiso de firmar el SPA en un plazo máximo determinado desde la aceptación de la oferta.

 

Por otro lado, la principal desventaja de los procesos competitivo de venta refiere a la publicidad que adquieren. Como hemos mencionado, el vendedor invitará a más de un potencial comprador a participar del proceso, lo que probablemente implique que el mercado tome rápido conocimiento de que se ha puesto a la venta la empresa. Como es obvio, dicha circunstancia puede dar lugar a especulaciones negativas en el mercado (¿será que la empresa no está marchando bien?), y también aumentará la posibilidad de que los empleados de la Target se enteren de la venta (cuestión que todo vendedor desea evitar).

 

Otro aspecto negativo, vinculado al anterior, es que la información confidencial de la empresa se divulga a más de un interesado (a diferencia del proceso bilateral de venta). Si bien los oferentes deberán suscribir NDAs para acceder a la misma, será información que en última instancia quedará con los participantes del procedimiento (ganen o pierdan), quienes en muchas ocasiones son jugadores del propio mercado donde gira la empresa.

 

Por último, los costos suelen ser más altos en el proceso competitivo de venta dado que, como hemos dicho, (casi) necesariamente el vendedor deberá contratar asesores financieros y legales externos con experiencia en este tipo de procedimientos para su implementación.

 

 

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