La inteligencia artificial ha instalado una pregunta que resulta más exigente que la habitual discusión sobre qué tareas podrá automatizar, en tanto, ¿qué necesidades de la sociedad y de nuestros clientes todavía no estamos siendo capaces de reconocer? La respuesta obliga a revisar la forma en que ejercemos la abogacía, construimos servicios jurídicos y participamos en las decisiones de las organizaciones. No basta con trabajar más rápido, si seguimos ofreciendo respuestas a problemas, que quizá nunca llegamos a comprender en profundidad.

Las jornadas JUS + LAW InnovaTech 2026, celebradas en Buenos Aires del 2 al 5 de noviembre, abrieron debates sobre inteligencia artificial, transformación judicial, LegalTech, nuevos modelos profesionales y bienestar. En ese marco tuvieron lugar el Primer Encuentro Nacional de Colegios de Abogados e impacto de la IA y la Feria LegalTech, ambos impulsados por el CPACF, junto con espacios de intercambio entre profesionales, instituciones y actores del ecosistema de innovación. Personalmente, veo en esta diversidad de perspectivas una oportunidad para continuar aprendiendo y fortalecer el diálogo profesional, sin anticipar decisiones que correspondan a los órganos e instituciones competentes.

Desde mi recorrido en la abogacía corporativa y la gestión, considero que mi convicción de «aprendizaje y mejora continua» adquiere aquí un significado preciso. No consiste en perseguir cada herramienta nueva, sino en desarrollar el criterio para preguntarnos ¿qué debemos transformar?, ¿por qué?, ¿con qué límites? y ¿al servicio de quién? Esta es, en definitiva, una discusión sobre responsabilidad profesional y creación de valor.

Un compromiso federal que trascienda las declaraciones

La incorporación de IA al ejercicio de la abogacía presenta distintos grados de desarrollo a lo largo del país. Hay jurisdicciones que ya exploran recomendaciones y buenas prácticas, mientras otras necesitan fortalecer capacidades institucionales y espacios de formación. La heterogeneidad no debería traducirse en respuestas aisladas, ni en un mosaico de exigencias incomprensibles para el profesional que actúa ante diversas jurisdicciones.

Haber participado de un espacio de intercambio entre colegios profesionales me permitió valorar especialmente la posibilidad de explorar, desde el diálogo y el respeto por las competencias de cada institución, orientaciones compartidas para el uso ético y responsable de la IA en la abogacía. Considero auspicioso que estas conversaciones puedan enriquecer las experiencias de cada jurisdicción y, eventualmente, favorecer criterios de referencia de alcance federal, con apertura al intercambio con el Poder Judicial. Se trataría de una contribución orientativa, respetuosa de los códigos de ética y de las particularidades locales, cuyo valor estaría en su utilidad práctica y en su capacidad de acompañar la evolución tecnológica.

Ese consenso mínimo podría abarcar el secreto profesional, la protección de datos, la calidad de las fuentes jurídicas, la verificación de hechos y citas, la comunicación pertinente con los clientes, la contratación de servicios tecnológicos, la preservación de evidencia y la revisión humana de las decisiones relevantes. También tendría que establecer ejemplos concretos de usos admisibles, situaciones que requieren controles reforzados y conductas que no deberían delegarse. La Ley 25.326 y las recomendaciones de la autoridad nacional de protección de datos brindan referencias para articular estos deberes con el uso responsable de tecnologías emergentes.

Un proceso de estas características tendría, además, una ventaja institucional de permitir que la Abogacía y la Justicia converjan sobre estándares compatibles, sin superponer sus funciones. Desde esa perspectiva, el intercambio de experiencias entre la abogacía y la Justicia podría favorecer una comprensión recíproca de los desafíos relativos a la ética profesional, las garantías procesales, la transparencia y la protección de derechos, preservando las atribuciones y la autonomía de cada ámbito.

La demanda invisible: el deber de reconocer lo que todavía no se pide

En las asesorías jurídicas internas existe una dimensión del trabajo que ofrece oportunidades para hacer más visible nuestro aporte. En tal sentido, las necesidades jurídicas que no ingresan como consulta porque quienes las experimentan no las identifican, no encuentran un canal para plantearlas o suponen que el área legal solo debe intervenir cuando surge una controversia. A esa zona de necesidades no formuladas podemos llamarla «demanda invisible». Reconocerla exige abandonar la idea de que el aporte jurídico comienza siempre con un expediente, un contrato o un correo de solicitud.

El profesional “in house” puede crear valor antes de que se materialice una contingencia, ya sea al participar tempranamente en el diseño de un producto, advertir una barrera regulatoria que impide un servicio, simplificar una interacción con clientes, anticipar una exigencia de cumplimiento o ayudar a que distintas áreas adopten una decisión con mejores fundamentos. No se trata de invadir funciones ajenas ni de atribuir al Derecho todas las soluciones. Se trata de aportar una mirada capaz de habilitar oportunidades legítimas y prevenir problemas desde su origen.

Aquí la creatividad debe encontrarse con la gestión. Las Legal Operations permiten traducir necesidades difusas en servicios definidos, responsabilidades, prioridades e indicadores. Su alcance incluye planificación estratégica, analítica, modelos de prestación, tecnología, formación y coordinación transversal, dimensiones que, articuladas, pueden contribuir a una prestación jurídica más integrada y orientada a resultados. La función jurídica gana influencia cuando puede explicar no solo qué asuntos atendió, sino qué decisiones ayudó a mejorar.

El retorno de la inversión puede ser un indicador valioso, siempre que no simplifiquemos el análisis a una reducción inmediata del gasto. Un aporte jurídico puede expresarse en una operación viable, una controversia evitada, una mejor experiencia del usuario, una respuesta más consistente, un riesgo residual menor o una decisión documentada. Medir ese valor exige definir una línea de base, reconocer costos y límites y evitar atribuir a la tecnología resultados que todavía no fueron comprobados.

Diseñar desde el destinatario, no desde la herramienta

La mejora de los servicios jurídicos y judiciales exige recuperar una pregunta elemental: ¿qué necesita realmente quien acude a nuestros servicios y cómo podemos ofrecerle una experiencia más clara, accesible y útil? El lenguaje, los tiempos, las derivaciones, la información disponible, las barreras de acceso y la posibilidad de comprender una decisión importan tanto como el soporte tecnológico. El Legal Design y la gestión de procesos permiten incorporar esa perspectiva mediante escucha, observación, prototipado y pruebas con usuarios.

En la Justicia, ello supone pensar en trámites comprensibles, plazos razonables, trazabilidad, canales accesibles y decisiones que puedan ser explicadas y revisadas. La transformación digital no debe limitarse al reemplazo de un soporte por otro, sino que debe contribuir a un mejor servicio público, preservando garantías y permitiendo evaluar si el cambio mejora efectivamente la experiencia de las personas.

En las organizaciones ocurre algo semejante. Antes de elegir una solución conviene identificar las tareas, los puntos de fricción, los requisitos normativos, los responsables y los controles. Solo entonces corresponde distinguir entre lo que puede resolverse con reglas claras, automatización convencional, mejores datos o asistencia inteligente. La investigación sobre casos de uso de IA jurídica muestra que clasificación, extracción, búsqueda y gestión documental son categorías diferentes, con beneficios y riesgos propios.  Saber cuándo una herramienta es innecesaria también forma parte de una buena decisión de innovación.

La gobernanza como ejercicio práctico de responsabilidad

La accesibilidad de los modelos generativos y de los agentes de IA facilita experimentar, pero también aumenta la importancia de establecer límites. Que una aplicación pueda redactar un documento, recomendar una respuesta o ejecutar una acción no significa que esté jurídicamente habilitada para hacerlo sin controles. En una actividad atravesada por el secreto profesional, la privacidad, la confianza y la tutela de derechos, la delegación tecnológica no puede convertirse en una renuncia al juicio experto.

Entre los riesgos deben considerarse las referencias inexistentes, las inferencias erróneas, los sesgos, la divulgación no autorizada de información, la dependencia de proveedores y la posibilidad de que el resultado de un sistema sea aceptado sin una revisión real. El problema de fondo no se agota en la exactitud del texto generado, ya que también reside en si conservamos la capacidad de fundamentar, impugnar y hacernos cargo de las decisiones que adoptamos a partir de él.

La respuesta razonable es una gobernanza proporcional al impacto de cada uso. Inventario de herramientas, clasificación de riesgos, autorización de datos, evaluación de proveedores, registros, mecanismos de escalamiento, monitoreo y supervisión humana efectiva pueden organizarse tomando como referencia el NIST AI Risk Management Framework y la ISO/IEC 42001.  No son fórmulas mágicas ni sustituyen las normas aplicables; ayudan a convertir principios generales en responsabilidades observables. Quien revisa un resultado debe contar con competencia, información, tiempo y autoridad para corregirlo o rechazarlo.

El talento profesional no puede quedar fuera de la ecuación

Si una parte de las tareas que antes realizaban los profesionales más jóvenes comienza a ejecutarse con asistencia algorítmica, aparece una pregunta urgente: ¿dónde se formará el criterio jurídico de las nuevas generaciones? La automatización de actividades repetitivas puede liberar tiempo valioso, pero no debe eliminar las oportunidades de aprendizaje supervisado, investigación, argumentación y trato con clientes. Necesitamos programas de mentoría y prácticas que enseñen a verificar resultados, identificar incertidumbres y asumir responsabilidades progresivas.

A la formación jurídica deben sumarse capacidades de comunicación, diseño de servicios, gestión de proyectos, comprensión de datos, colaboración interdisciplinaria y liderazgo. No para reemplazar al abogado por un perfil técnico indiferenciado, sino para ampliar su contribución y permitirle dialogar en condiciones de mayor igualdad con las disciplinas que intervienen en los procesos de transformación.

Tampoco deberíamos confundir productividad con bienestar. La disponibilidad permanente, el perfeccionismo, la resistencia a delegar y la presión por responder sin pausa pueden afectar la salud de los equipos y la calidad de los servicios. El liderazgo responsable exige escucha, prioridades claras, posibilidades de pedir ayuda y espacios de aprendizaje donde reconocer una duda no sea entendido como debilidad. Una profesión que aspira a ser más eficiente también debe preguntarse si está construyendo entornos de trabajo sostenibles.

Una agenda para empezar a transformar

La oportunidad de esta etapa consiste en pasar de la conversación a la práctica sin perder prudencia. Desde el plano institucional, corresponde sostener un diálogo federal para construir orientaciones comunes y mecanismos de actualización. Desde la formación, desarrollar alfabetización en IA y criterios de verificación para profesionales, estudiantes y operadores judiciales. Desde las organizaciones, elegir problemas concretos, diseñar intervenciones con participación de los usuarios, evaluar riesgos antes de los pilotos y medir los resultados con evidencia suficiente.

Para la abogacía in house propongo incorporar una pregunta a cada agenda de trabajo: ¿qué necesidad relevante aún no llega a nuestra mesa y cómo podemos contribuir a resolverla? No se trata de sustituir la prudencia jurídica por entusiasmo de negocio. Implica asumir que la prevención, la viabilidad de proyectos, la mejora del servicio y la confianza también son resultados de una gestión legal eficaz. La función jurídica agrega valor cuando deja de ser únicamente destinataria de pedidos y participa en la construcción colaborativa de soluciones.

Reflexiones finales

La inteligencia artificial no determina por sí misma cómo será la abogacía. Ese futuro dependerá de las decisiones que adoptemos sobre nuestros estándares éticos, la formación del talento, el diseño de servicios, la relación con la Justicia y el lugar del Derecho dentro de las organizaciones. El objetivo no debería ser competir con una máquina en velocidad, sino hacer más visible aquello que constituye nuestro aporte insustituible: criterio, responsabilidad, comprensión del contexto y capacidad de actuar en beneficio de otros.

Aprendizaje y mejora continua significan, para mí, estar dispuesto a cambiar de método sin perder los principios; escuchar antes de diseñar; medir sin reducir todo a números; e innovar sin entregar a un algoritmo la última palabra. El verdadero desafío es construir una profesión que no espere pasivamente el futuro, sino que sepa anticipar necesidades, generar confianza y participar de su transformación.

Nota del autor. El presente artículo constituye una reflexión personal, académica y doctrinaria sobre el ejercicio profesional, los servicios jurídicos y el uso responsable de inteligencia artificial. Las consideraciones sobre las jornadas mencionadas expresan interpretaciones y conclusiones propias del autor, no transcripciones literales ni posiciones institucionales de sus participantes u organizadores. Su contenido no representa, compromete ni debe interpretarse como posición oficial, dictamen o asesoramiento de entidad u organismo público o privado alguno con el que el autor mantenga o haya mantenido vínculos. La publicación tiene fines de divulgación jurídica y observa los deberes de ética, integridad, confidencialidad, prudencia y responsabilidad aplicables, incluidos, cuando corresponda, los previstos en la Ley 25.188, el Decreto 41/1999 y normativa concordante.

Bibliografía y artículos consultados

1.  ALTA – Asociación de Impulsores de Legaltech en Argentina. (2026). JUS + LAW InnovaTech 2026: Semana de la Innovación Legal y Judicial.  https://altargentina.tech/eventos/innovatech-2026

2.  Colegio Público de la Abogacía de la Capital Federal. (2026). JUS + LAW InnovaTech 2026: Semana de la Innovación Legal y Judicial.  https://new.cpacf.org.ar/noticia/capacitacion/6538/jus-law-innovatech-2026-semana-de-la-innovacion-legal-y-judicial

3.  República Argentina. (2000). Ley 25.326 de Protección de los Datos Personales (texto actualizado). InfoLeg.  https://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/60000-64999/64790/texact.htm

4.  Agencia de Acceso a la Información Pública. (2024). Guía de recomendaciones para entidades públicas y privadas en materia de transparencia y protección de datos personales para una inteligencia artificial responsable.  https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/aaip-argentina-guia_para_usar_la_ia_de_manera_responsable.pdf

5.  Corporate Legal Operations Consortium. (s. f.). Core 12: Evaluate the maturity of your legal operations. CLOC.  https://cloc.org/cloc-core-12/

6.  Technical University of Munich. (2024). Legal AI Use Case Radar 2024 Report.  https://mediatum.ub.tum.de/1748412

7.  National Institute of Standards and Technology. (2023). Artificial Intelligence Risk Management Framework (AI RMF 1.0), NIST AI 100-1.  https://doi.org/10.6028/NIST.AI.100-1

8.  International Organization for Standardization. (2023). ISO/IEC 42001:2023: Information technology — Artificial intelligence — Management system.  https://www.iso.org/standard/42001